丁香園范凱：技術團隊管理不僅僅是管理

談到管理者，大家都在想用什么樣的技巧或者什么樣的方式來管理團隊。特別是技術人員，當從研發走向團隊的管理崗位，當帶的團隊從小到大時，他通常會有一個比較迷盲的狀態。我自己剛從研發進入團隊管理崗位的時候，也有過這樣的盲目期。

互聯網公司的核心資產是什么？

其實互聯網公司的團隊管理跟傳統公司是不太一樣的，我記得喬布斯在 2011 年去世時，蘋果公司正在跟三星打專利權的官司，蘋果公司的設計師團隊有好幾個人出來當庭作證。當時看到蘋果公司的核心設計師團隊只有 12 個人，并且都是在蘋果公司工作 10 年以上的這個新聞時，我感覺很吃驚。因為蘋果公司本身是以工業設計在行業中成功的，而且當時它已經成為互聯網公司里市值最高的了。

大家想想看，這么大的一家頂尖的以設計著稱的互聯網公司，它的核心設計人員卻只有 12 個人，這其實意味著互聯網公司的核心資產并不是你公司有多少的資金、現在有多么厲害的產品、未來的發展前景如何，其實是你的公司有最優秀的員工和最有戰斗力的團隊。

管理團隊的本質是什么？

硅谷有一些互聯網公司，怎么衡量它們未來的好壞呢，這就是看優秀的人才往哪個互聯網公司去流動。如果我們承認互聯網公司的核心資產是人的話，那其實整個互聯網公司團隊的管理觀念都要發生改變。那意味著我們管理一家公司或者說公司里面的團隊，最根本的目標是做人才培養，把公司的文化建設放在第一位，然后把人的核心價值發揮出來。

所以，我認為管理不是管人，而是在經營特殊的資源。歸結到兩點就是你如何去把人這種資源用好，如何讓人類的資源組成一個團隊并發生化學反應。

你如何發揮人最大的價值呢？說到底其實就是三個詞：一是找人，首先要把人找到；二是用好，所謂的用好就是把人的價值發揮到最大。你如何把一個人的價值發揮到最大呢？這就需要創造一個舒服、能夠激勵他把人生的奮斗目標和公司的發展目標保持一致的環境；三是賞人，就是有獎賞的制度。如果我們的團隊成員做得很好就要及時給予激勵，給他足夠的回報。

你如何讓團隊發揮最大的戰斗力呢？這就要靠團隊文化、合理的制度和自我成長。其實，人和團隊最根本的一點就是整個公司要有快速的發展。當一個公司在快速發展時，很多大的問題就會變成小的問題，小的問題那就變成沒有問題了。如果公司停止或沒有發展，甚至還在不斷的衰落和下滑的話，小問題就會放大成大的問題，沒有問題的地方也會產生很多問題，所以公司要快速發展，很多問題都會在發展過程當中自然而然地得到解決。

我們既然說管理就是把資源用好，那么我們應該怎么樣來經營好我們的技術團隊呢？我個人認為團隊的氣質和文化氛圍、團隊領導人的自我修養、團隊的制度建設和團隊的自我生長這四方面是比較重要的。下面我們先講一下團隊的氣質和文化氛圍，后面幾點會在下一篇文章中講到。

塑造團隊的氣質、建設團隊的文化氛圍

很多團隊的管理者甚至包括公司的 CEO 對于團隊的文化氛圍建設是不太重視的，但是我個人認為這是特別重要和關鍵的一點。舉個例子，李幼斌版的電視劇『亮劍』里的獨立團就有一種狹路相逢，即便不敵也要勇敢亮劍的氣質。這個氣質也決定了這個團隊擁有特別強的戰斗力，這跟我們帶團隊是一樣的。

任何團隊都要有自己的氣質，氣質和文化氛圍就是團隊的『基因』。而團隊氣質是很難用語言描述的，它體現在團隊的方方面面，如團隊平常工作的狀態、溝通協作的情況、完成工作任務的心態等。我們本身在職場工作很多年，當你進入一個團隊工作一段時間之后，其實你是能夠感覺到這個團隊的氣質的，不管它是有攻擊性的還是溫文儒雅的。這種團隊的文化氛圍一旦形成以后通常是很難改變的，不管團隊成員如何更新換代，好的團隊氣質能夠一代代傳承下去。

所以我覺得我們帶領一個團隊，考慮如何進行管理策略的制定、團隊的培訓、人才的招聘等，這些都是“術”，最根本的“道”就是團隊的基因。如果你這個團隊的基因不好，那么無論怎樣改變團隊的管理策略都沒戲。

而且團隊制度建設的本質是圍繞團隊的文化的，否則就很容易走偏。比如 KPI 的管理制度，如果沒有文化這種潤滑劑，最后就會變成大家為了 KPI 而 KPI 了，這個其實挺可怕的。這也就意味著如果你團隊自身的文化建設沒有做好的話，那在這上面做任何事情都不會有什么效果。

好的團隊文化是什么樣的？

那么好的團隊文化是什么樣的呢？其實它沒有唯一固定、正確的客觀標準。這跟團隊的 Leader 或公司創始人的自身修養、做事方式和氣質有直接關系。我們自己比較喜歡的團隊文化是“透明、坦誠、速度、極致、成長、自信”。

『透明』

指的是公司的運營狀況盡量向大家公開，不搞暗箱操作，不搞辦公室政治，讓每個人都了解公司的目標，這樣他能夠調整自己的工作方向跟公司保持一致。

『坦誠』

指的是工作上有任何意見或問題，我們都不用回避、不要害怕爭吵、可以直爽的講出來。這樣問題才能夠得到最快的解決，團隊內部的溝通成本也能降到最低。

『速度』

就是強調團隊必須具有超高的執行力、超快的執行速度，拒絕拖拖拉拉，天下武功唯快不破。

『極致』

指的是希望團隊成員都有很強的責任心，注重細節，對工作的要求具有偏執的精神，如果做互聯網產品的話就是把產品做到極致。

『成長』

指的是團隊成員要不斷挑戰自己能力的極限、突破自我，不斷的提升自己的能力和價值，拒絕原地踏步。即便將來你不在這個團隊了，那也不應該在一個團隊里面渾渾噩噩的待著，隨著工作年限的增加，你的工作水平還原地踏步、沒有提高，那應該會被淘汰掉。

『自信』

這一點特別是對于創業團隊來說的，創業公司在成長的過程中一定會碰到很多問題，要樂觀的面對困難和挑戰，相信自己一定可以克服困難、創造輝煌。很多好的創業公司通常都要經過一兩次非常困難的時期才能走過來，這個困難時期正好也是鍛煉整個團隊戰斗力的最好時間。

不管怎么說，如果我們確定好一個團隊的價值觀和文化，那就應該把它作為一個公開的規則堂堂正正的寫出來。其實任何團隊內部都有所謂的明面上的公司制度性規則和潛規則，它是任何團隊無法避免的。所以作為一個管理者，我們應該盡量把這種潛規則作為公司內部的軟性制度也就是團隊文化，盡量把它公開化、透明化，這樣才能讓團隊成員找到自己可以遵循的一個標準。

怎樣打造團隊的氣質和良好的文化？

首先作為公司的創始人，你要以身作則，否則不太可能把團隊的氣質打造好。因為作為管理者，如果你總是口頭上說我們的團隊文化是透明的、坦誠的，但是實際上老是搞暗箱操作，那么團隊成員是不信任你的，他會認為你設計的這些規則是不具備可執行性的。

然后，要堅持布道。對于這一點，我說一下自己的經驗：

在以前的公司，我一開始帶團隊時，我會在第一次團隊內部的大會上，把團隊應該具備哪些點、希望團隊做到哪些方面都說出來，那時的感覺就是我在上面慷慨激昂的講，團隊成員在下面很沉默的聽，基本上我作為一個主講人得不到聽眾任何的反饋。我其實心里面清楚大家會覺得不知道你說的這些靠不靠譜，估且先聽一聽吧，但是我堅持每個月都講。第二個月，我還講我希望團隊做到什么；第三個月，我還是在講我希望團隊做到什么樣、現在做到什么程度了、在哪些方面存在不足。

就這樣堅持講了半年之后，我再講的時候發現我們團隊成員開始認可我說的這些事情了，他們知道原來我不是玩兒虛的，我會把每個月說的這些事情和這些原則具體應用到工作當中、一項一項的去落實。這時，對于我每個月布道宣講的希望團隊具備的這些文化，他們開始真正的重視起來了。

一年以后，如果再講團隊應該達到什么樣、現階段的成績和存在的問題時，在講到鼓勵大家的地方時，我的團隊成員會自發的鼓掌，然后說不好的時候，大家也會很主動的發言，覺得那些地方做的不好、哪些方面需要改善，你很明顯的能夠感覺到團隊成員在我講的時候會跟我互動。在將近三年、準備離開的時候，我不是每個月在跟大家宣講，然后我團隊的很多人就很不習慣。

所以，這是我想說的要堅持布道。一開始時，你作為一個布道者，很多人會覺得你可能就是一個傻X、根本就不理你。但是當你始終不停的堅持說這件事情，并在實際工作中落實之后，團隊成員會看在眼里的，他們會相信原來你這個領導人把這件事情當成是真的，慢慢的整個團隊就會按照你說的這些原則去執行了。

最后一點就是根本原則不容踐踏。你在確立的團隊文化當中其實也是有底線的。假如你的團隊中有人暗箱操作、搞辦公室政治，被你找到了確鑿的證據，那你就可以公開的說這是絕對不允許的，該嚴肅處理就嚴肅處理，這也是殺雞儆猴，讓大家看到你對這個原則的堅持是有底線、不允許侵犯的。這樣的話，你慢慢會樹立好整個團隊的氣質。

總結

如果我們能夠把團隊的氣質和文化氛圍建設這一點做好的話，在后面管理團隊就比較容易了。同時，這一點也是最難的，如果你要扭轉整個團隊的文化氛圍，我覺得這是一個比較長期的過程。從我自己個人的經驗來說，通常要半年左右的時間，才能夠把整個團隊的文化氛圍完全打造成你希望的那種方式，所以說這并不是一蹴而就的。

本文是范凱在 EGO 會員線上分享活動所做的分享。

范凱，EGO 會員、丁香園技術副總裁，JavaEye 開發者社區創始人，前 CSDN 的產品副總裁和 CTO；比較擅長軟件架構設計、互聯網產品設計和社區運營。

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