向“新零售”進化的傳統零售們，還需要提防這幾塊短板

近日，阿里巴巴創始人馬云在云棲大會上提出了“新零售”的概念，這讓零售業又一次置入風口浪尖。

近幾年，傳統零售業開始大幅度的轉型和升級，《2015中國連鎖百強》顯示，2015年，55%的企業凈利潤下滑，新開門店同比下降16%、關閉門店同比上升39%，理性開店、主動關店成為行業共同的呼聲，體驗式購物更被當做轉型自救的武器。

前有萬達、蘇寧、樂語等主動調整，后有天虹、步步高、天河城等商超加速構建商業綜合體。那什么才是新零售，又會面臨哪些問題？

萬般花樣，還是這三招

盡管對于新零售每個人都有自己的理解，零售企業也有自己的變革路子，但萬變不離其宗，響鈴最為認同的還是聯商中國零售研究中心副主任、新零售顧問團秘書長云陽子所總結的：“ 新零售發展方向，就是以用戶體驗為中心的經營模式重塑，方法論就是通過商品經營 人”。目前看來也確實，“新零售”主要還是三大進化路徑。

一、線上線下互通融合（O2O），代表：蘇寧

2009年，蘇寧迎來了前所未有的挑戰，于是蘇寧選擇在實體渠道上再造互聯網渠道，并全面推動O2O融合模式。

從2010年年初蘇寧易購上線，祭出要做“沃爾瑪+亞馬遜”旗號，蘇寧實體店成為一個集展示、體驗、物流、售后服務、市場推廣為一體的互聯網門店——蘇寧易購云店；

到2013年蘇寧宣布全面轉型，更名“蘇寧云商”、開啟線上線下同價、啟動開放平臺、設立八大事業部，收購PPTV，確立“店商+電商+零售服務商”的“一體兩翼”戰略。

再到2014年擴充百貨品類、收購滿座網、上線金融產品“零錢寶”、升級實體門店，再到2015年12月蘇寧一口氣列出未來發展的五大領域：創業投資、文化娛樂、電子競技、體育和公益；最后到如今形成3大產業集群：金融、物流和零售體系，蘇寧用6年時間完成了一個簡單的線上或線下的零售商的蛻變，并構建了全新的O2O產業生態。

尤其是在零售上，10月18日，蘇寧易購召開“穿越雙十一：城·惠·玩”發布會，宣布雙十一將穿越回古代，除了這次“雙11”的活動日期從1天延長到11天，更是鼓勵更多消費者走出家門，到門店體驗，試圖將線上線下全面融合。

蘇寧這種O2O零售模式，其本質是“社區化”+“移動化”，將線下渠道完成“社區化”，以最大限度縮短消費者距離；線上渠道則實現“移動化”，最終完成線上線下鏈接和融合。

二、游樂化+體驗式消費 代表：樂語

當下，傳統通訊服務商樂語高舉娛樂社交旗幟向游樂化消費轉型。FunTalk樂語始創于2003年，是國內排名前列的通訊零售連鎖企業。2014年正式加入中國500強企業——三胞集團。其在“新零售”轉型的主要表現為：

1、定位上，由傳統通訊服務向智能時代游樂化消費轉型，比如作為全國首個示范店的樂語愛琴海門店主打新、奇、特，除了涵蓋蘋果、三星、微軟、華為、聯想等品牌的通訊類產品，還引進了美國新奇特連鎖品牌Brookstone產品、游戲娛樂設備及周邊，以及針對女性消費者的美容類電子產品等。

2、經營模式上，由商品售賣轉向給消費者提供游樂體驗、游樂消費、游樂分享的購物模式。在門店，通過場景式的產品展示、玩伴式的店員引導等，變銷售渠道為互動體驗平臺，同時開設了O2O式客戶服務。

3、品牌上，“樂語通訊”轉型為“FunTalk樂語”。樂語原來是連鎖化、規模化，現在更加講究智能、時尚、豐富、年輕、互聯，以極致化游樂吸引客戶，用差異化的健康管理、消費金融、互聯網應用服務客戶，加上情景化的銷售全球精選的手機+智能新奇特，搭建游樂互聯、游樂生態。

樂語這類模式實際是改變原來傳統零售以企業效率為中心的商業模式，而替換為以用戶體驗為中心的商業模式，其能否成功的關鍵還在于人。

三、零售+產業生態鏈  代表：萬達等

萬達已經不是簡單的商業地產公司，也不是一個純粹的零售企業，而形成了一個以零售為核心的產業鏈集團。

在用戶體驗上，萬達一直在增強娛樂屬性，比如萬達廣場之前對商戶類型比例進行調整，增加了餐飲、娛樂、親子活動等部分，以增強消費者的休閑體驗。這種模式極大豐富了零售中的兒童、餐飲、運動、娛樂等功能，并改變了以往以購物為目的的零售業態，未來有可能成為大型購物中心的主流零售形態。

而在運營能力上，萬達也一直上試圖打通線上和線下，盡管其電商業務命運多舛，其他線上產業也是“雷聲大，雨點小”，但萬達一直是在構建平臺，通過與上下游的商業合作者充分協同，完成產業鏈的擴容。

這也恰好是這類模式的根本：搭建平臺從而實現塑造生態。

于此同時，在各類“新零售”模式探索的過程中，他們還有一個共同點： 眾創、協同成為他們的組織模式 ，比如樂語的樂健康板塊是攜手三胞集團旗下“新金融、新消費、新健康、新科技、新置業”五新產業戰略資源并聯合智能穿戴設備廠商、保險、體檢以及醫療服務等行業共同構建的互聯網健康產業鏈；

“蘇寧云居”APP打造的智能冰箱聯盟也在強調成為消費者吃喝玩樂購一站式的智能生活助手，而萬達、蘇寧在文化娛樂、電子競技、體育等方面的布局除了投資收購，更多的是在組織、管理上的協同，用眾創的理念在驅動一個航空母艦式的生態全線前進。

所以新零售已經脫離了單一零售的意義，正在構建了新的社會生產關系。

夢想雖好，還有什么會阻擋他們的道

就當人人都在為“新零售”摩拳擦掌，變革之聲一浪高過一浪時，響鈴仍然需要提醒，夢想雖好，且需提防自己的那幾塊“短板”，比如人員及其經驗不足、資金儲備少等，而且未來考驗他們的還是以下幾點：

1、是不是能持續擁有零售業的關鍵能力，以適應新環境中的變化。

“新零售”本質仍然還是零售，而零售的關鍵能力包括：

供應鏈能力：中國零售供應鏈長期深度依賴供應商已是行業的共識，要解決這個問題需要在組織架構、匯報機制及總部管理能力進行改革和突破。

實體業態布局能力：這主要是線上、線下的協同。新零售業態的打造，需要零售商對“目的地”品類組合與“標志性”體驗有深刻的理解。

品牌建設能力：這考驗的是深耕精準的商品組合、促銷主題及門店體驗(包括功能性與情感層面)等能力。

購物體驗的塑造能力：零售全渠道發展是大勢所趨，這不僅要求零售商了解消費痛點，把資源集中在能夠帶來效益提升的環節；也需要圍繞核心場景，提供無縫的購物體驗，捕捉擴大錢包份額的機會。

2、是否具備零售業態重塑的條件。

這包括：

心態上，既需要耐心，也需要決心。

組織上：零售商需逐步調整組織架構、績效指標和決策機制；同時，建立對內人才培養平臺和人才吸引管道。

現在蘇寧整個人口的結構是以80后、90后為主，未來幾年00后也開始進入到蘇寧，這不是只是技能、經驗上需要更迭，連企業價值觀也應該重新梳理，同時企業管理也面臨著挑戰。

樂語也是，讓一個習慣以產品銷售為導向的sales只關注消費者體驗，這除了他們心智和行為習慣的改變，更加需要組織文化、技能培訓的支撐。萬達電商人才的“油盡燈枯”如何才能滿足其實現夢想的需要。

系統上：轉型的實現需要一個強大的系統流程作為支撐，零售后臺就像高樓大廈的主框架，其建設需要全員參與。

3、是否能重啟用戶認知

消費者認知恐怕是短時間最難以改變的，蘇寧轉型風聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個賣電器的，人們也只有在買手機時才會想到去樂語看看。實體零售轉型和建立一個品牌一樣，注定不是一蹴而就，也不是光憑喊口號，做好打一場持久戰的心理準備或是轉型的第一要務。

但我們依然可以相信，當所有的泡沫浮華散去，“新零售”也就會真正來臨。

 

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