陳斌：探索技術領導力的最佳實踐

陳斌，易寶支付CTO。歷任新加坡航空公司高級系統分析師、日立美國系統集成總監、Abacus首席架構師，Nokia美國首席工程師和eBay／PayPal 資深架構師等職務。豐富的海外經歷，多年的架構經驗，深諳移動互聯網對傳統行業的影響。回國后他投身易寶集團，領導集團技術團隊，建設易寶集團的技術體系，提出了大、平、移、商的戰略方針，他是最前沿技術的實踐者和布道者，全力推動移動互聯網技術引領行業變革。

先介紹一下我自己，我1989年在國內讀完研究生后，工作了三年，1993年去了美國，2014年回國加入易寶集團。其實2005年易寶支付在做第2代系統的時候，我也回國一段時間，參與設計、研發等整個流程，所以這次加入易寶集團屬于“二進宮”。

我今天分享的內容有3個不同的來源，第一是我自己在國外長期工作實踐的經驗總結；第二是近兩三年，我比較了解美國和中國的技術領導力情況，把這些差異講給大家聽；第三，今年5月份我翻譯出版了一本書——《架構即未來》，本書是eBay CTO以及PayPal架構師根據多年互聯網研發與技術管理經驗總結而成，主要講解技術領導力和技術架構的一些原則問題，有幸翻譯成中文，今天也會涉及書中的一些觀點。

打造良性循環

首先，大家先來看看下圖中的這兩個循環。

人員、過程和技術有一個互動的過程，不同的互動形式決定了不同的結果。他們之間交互的程度好壞，對你做出技術決策、對你管控你的技術體系，有很大的關系。如果這種交互不斷地向好的方向發展，我們叫良性交互，再配合以技術，有好的決策，這種就會循環地向上發展，比如右圖。相反，如果人員跟過程配合得不好，導致不良的技術決策，那么就會不斷地向下盤旋，形成一種惡性循環，比如左圖。

我之前在航空公司工作時，對此有一個非常深刻的體驗，我們當時是用IBM 370、3090系統，使用匯編語言寫的，在這個環境中，它的管理流程、人員組織是經過非常精心的研究和計劃的，因為人員的成本很高，全世界大概有300個可以寫TPF的匯編語言的人，所以每分每秒都是很多錢，把這十幾個人組織起來維護整個航空系統的訂票管理系統的時候，要非常謹慎，既要保證這些人對公司很滿意，又要能發揮他們的作用，所以他們做得非常好，什么時候有需求過來，誰去做分析，產品經理怎么分解任務，項目管理怎么安排好，到研發怎么參與，研發成本控制，再到系統測試等等，每星期都會開會把上周的流程給大家看，把人員很好地組織起來，通過流程不斷的往前推進。

一旦你的團隊進到向上的循環過程，你的技術決策會越來越優化，而且你會不斷發現流程中的問題，促使你不斷改變優化，在這個過程中，人員也可以及時優勝劣汰。

領導與管理的區別

我首先講一下領導和管理的區別，技術領導力不單單是技術，其實做業務，也都會涉及領導力的問題。

舉個例子，在美國的高中入學，往往會跟你講你的成績再好，最多也只能算整個錄取考慮因素的30%，更重要的其他因素是什么呢？領導力。連高中學生入學的時候都考慮的是領導力，更不用說我們CTO或者公司的技術VP了。領導力其實是一個牽引的作用，而管理是推動的作用，是兩個相反的力。

企業中這么多研發人員，怎么能號召大家沿著你指定的一條路往前走，形成一個合力呢？靠的就是領導力。如果每個企業的CTO能夠在實踐的過程中，逐漸具備一定的領導力，他自己也會感到很方便。

比如我現在是易寶支付的CTO，我不寫代碼，但是我經常跑去研發團隊里，跟大家拍拍肩膀說兩句，有的時候一起抽根煙，其實這都是很好的過程，讓大家感到這個距離沒有那么遠，大家在一起做事。

CTO要具備的素質

CTO到底要不要寫代碼，應該具備什么樣的素質呢？我個人感覺CTO真是可以不寫代碼，但是意思是，你有更重要的事情要去做，比如要具備下圖中的這些素質。

1. CTO是技術戰略的主導者

CTO的這些素質中，最基本是要有技術戰略。比如說，編程語言選Java還是其他的語言，當系統做到一定程度的時候，你要適時的進行一些解耦或者對底層數據庫的優化，甚至有新技術出現的時候，可能用不上，但可以先安排一兩個人學習一下，一旦有用到的機會，熟悉的人可以很快引導大家去使用。

2. 企業文化是一個非常有力的管理工具

企業文化很重要，但在實踐當中經常會被忽略。CTO也要管企業文化，如果在美國說這個話，可能大家不奇怪，因為美國的CTO或者公司的高管，對企業的文化都負有非常大的責任，你不但要管這個企業文化，而且要身體力行。其實企業文化是一個能夠幫你把整個企業的研發人員、氛圍、管理過程組織起來的有效手段。

3. 體系建設

2013年底易寶集團的CEO跟我說，支付系統的證書又到期了，證書一到期系統跟銀行的通信就斷了。造成這個問題的主要原因是缺乏一個管控體系。2005年我在易寶做了一套體系建設，結果2013年，不僅僅技術架構和系統建設沒有發生變化，甚至以前的管控體系都沒了。所以我回來后第一件事是做系統體系的建設。

我們分析了一些系統可用性問題后發現，主要是太多隨意改動、上線和一些人為的失誤，所以當時我開啟了一個“三思而后行”的計劃，讓大家在做所有事情之前，都想一下，有沒有回滾的方案，有沒有實時的監控，有沒有人在旁邊支持你，有問題找誰。體系按照這個指引建立起來之后，整個系統可用性就好了。

我剛才提到技術戰略、企業文化、體系建設是作為CTO最重要的三個要素，作為CTO還需要有商業眼光、人才培養、領導藝術等素質，我就不細講了。

架構師不僅限于研發

在中國，大部分人認為只要是架構師、CTO，就一定是寫代碼的，實際上互聯網技術有很多種，比如研發、編碼、測試、網絡、安全、數據、配置、監控、系統、大數據、運維，這都是這個領域內不可分割的技術。

能寫代碼才能做CTO？能寫代碼才能是架構師？這是很大的誤區，國內提到架構師必然是研發架構師，而國外提到的架構師是信息安全架構師、數據庫架構師、大數據架構師、測試架構師，甚至配置架構師。要走出這個誤區，培養你的架構師，把不同的架構師的路徑都打開。

在國內，架構師的培養沒有一個官方的或者是被廣泛認可的一個標準，大家都在內部認定，我覺得你代碼寫得不錯，可以做架構師，實際是這樣嗎？我們希望架構師做什么呢？在我看來，架構師要有自己獨立的思考能力，有自己獨立的見解和提煉經驗和知識的能力，特別是把技術跟業務結合的時候，必須有非常獨立的見解跟能力。而且具有影響力，當這個架構師出現跟其他的技術人員一起討論問題的時候，大家無形中都會覺得他說的好像很有道理，我們服他，這樣才行。

沒有最佳只有最合適

世界上有最牛的CTO或架構師嗎？我想說，沒有最牛的，只有最合適的。比如喬布斯的例子，可以看下面這張圖，喬布斯在不同年齡段的不同特質。

下面是兩維的矩陣圖，可以看到，在選拔人員的時候，一個是靠文化，一個是靠能力。

每位CTO都想找這樣的人做下屬，符合公司企業文化，技術能力非常強，這種人，每天任勞任怨的干活，也沒意見。最不喜歡的是這樣的——每天吹牛、抱怨、技術水平很差。前面一種要保留，后面一種要踢走。

還有一種是研究生、博士生剛畢業到公司來，能力不錯，但是不努力，或者是跟大家混不到一起去，孤芳自賞的這種，你要改造他，讓他變成你的精英。上圖中有幾個不同象限，對應不同人的不同處理辦法，去辭掉不合適的人肯定是很困難的，但是作為CTO必須有這個獨斷的能力，而且越快越好、越早越好。

業務主管與技術主管的溝通鴻溝

團隊中這么多人怎么組織起來？我記得有一次開會，討論一個項目上線計劃，研發人員列出了一些問題，比如系統要解耦，數據庫要切分，CEO聽不懂，只是說如果下月底上線搞不定，是研發的水平不行。業務主管跟技術主管之間存在著一條鴻溝，其實是你的教育背景、經驗背景和性格特質造成的。這種背景決定了他們在理解問題上，所用的語言是完全不一樣的。另外，技術主管往往是內向的，而銷售主管或者是業務主管往往是外向的，這也決定了雙發無法很好地進行溝通。

這種鴻溝的存在是客觀的、是正常的，我們要清醒意識它的存在，更關鍵的是在這種時候，我們的技術主管要向前走一步，跨越這個鴻溝，你要等你的銷售主管、業務主管解決這個問題，這事兒永遠不會發生。

聚焦過程的優化

除了人、組織以外，過程也很關鍵，我剛到易寶的時候，系統中有不少bug，正常情況下沒有問題，只有受到外部攻擊，有大量請求的時候就會出問題，這時候怎么辦？找一個負責任的人平心靜氣的找出問題解決問題，無論流程有問題還是架構有問題，要把它解決了。

讓我印象很深刻的是2012年，eBay系統有天凌晨2點發生了故障，網絡中斷了6個小時，當時跟我們的CTO一起分析這個問題，發生了這么大的事兒，損失可以用千萬、上億來算，eBay是什么態度？這次做錯事的員工是網絡工程師，公司沒有對他做任何處罰，這是一種文化，如果把他處罰了，日后再有類似的問題，出了問題，誰還敢站出來解決問題？

公司要找的不是要承擔責任的人，而要找的是能夠解決問題的和能夠優化流程的人。所以過程優化是最后一個重要的要素，如果有合適的人員、合適的流程再加上合適的組織，把幾個要素組織起來，我們會得到合適的決策，沒有最優的，只有最適合你的情況的決策，讓整個研發體系不斷的向上循環，越來越好。

對話陳斌

嘉賓主持： 楊衛華  新浪微博研發副總經理

楊衛華：剛才你提到了曾經有硅谷的工作經歷，和國內相比，兩者技術領導風格有什么不同？

陳斌： 我更多的時間是在美國工作，回來也就是兩三年，在美國每個公司的技術副總裁、CTO和高級架構師很注意影響力，我們經常會看到當公司內部有技術分享的時候，很多人主動上去講，盡可能展現自己在技術或者管理方面的長項。還有一個跟國內不太一樣的是工程師文化，在硅谷是很濃的，有些工程師60歲還在寫代碼，在國內這個是非常不一樣的地方。

楊衛華：美國技術領導者的這些影響力對他日常的工作有哪些好處？

陳斌： 如果一個工程師、技術主管或CTO、架構師，有了這種技術影響力，當你跟你的同事一起討論問題或者一起協調問題的時候，大家往往是有一種傾向的感覺，好像說他說的事情一定不會假，相信他吧，往往有這種效果。我們在eBay的時候經常參加業界的分享，做各種技術委員會的委員，包括出書、參加各種活動都非常活躍。其實也是給自己的職業發展鋪一條路，所以影響力不僅僅為了企業，也是為了個人職業發展的規劃。

在中國我也鼓勵大家有機會盡量參加業界的分享活動，展現你自己個人的魅力，展現你公司的價值，讓你的客戶，讓行業認可你。

楊衛華：在你的工作經歷中哪些對你現在的領導理念和風格產生過比較大的影響？

陳斌： 我大概有20年在國外，三兩年在國內，技術領導力方面的事情做得也非常多，我在公司里非常忙，我有三分之一的時間在外面，甚至前一段時間搞過龍泉寺論道，邀請45個CTO和CEO，在北京西郊的龍泉寺搞了一個會議，聊了兩個半小時，探討人工智能、人工情感、未來機器人會怎樣。這種活動其實是領導力發揮的一個例證，大家討論彼此做什么業務，商量一起合作，把自己的經驗跟大家分享，大家很多時候把業務問題就在碰杯的時候就解決了，或者幾句話得到了很好的啟發，很多事情都會因此而產生一些結果。

參會者提問：在管理過程中，我比較擅長一對一溝通，但是我發現人多的時候溝通會有問題，比如人多的時候大家不愿意提問題，有些問題不能暴露出來，您在團隊溝通方面是怎么做的？

陳斌： 我感覺你是在問如何能夠改善技術團隊的氛圍，讓大家比較好的一起工作，快速的實現目標。研發人員最重要的是需要一位能知道他們、了解他們的大哥，我在易寶集團經常會跟不同的兄弟抽抽煙，聊一聊，有的時候也會寫代碼，原因在于可以通過寫代碼去理解大家、了解大家在想些什么，你要天天跟大家一起做研發，必須進到那個氛圍，了解一線員工他們做什么，作為他們的代言人，代表技術團隊跟你的管理層爭取一些利益和福利，大家會覺得這是我們的帶路人。

我們會經常搞一些24小時活動，讓大家在24小時內充分發揮自己的想象，這樣可以做一些創新。也會經常做一些活動、酒會，鼓勵大家，跟團隊坐在一起聊一聊。

 

來自：http://www.infoq.com/cn/articles/best-practices-of-explore-the-technical-leadership