道哥：千金易得，一將難求

        回到阿里有一個多月了，因為對內部很熟悉，所以很快就融入了緊張的工作環境中。有時候忙起來，連喝水上廁所的功夫都不太有。我的新工作是帶領云盾團隊在安全方面取得建樹，打造有世界級影響力的安全團隊和產品，不讓 Google 專美于前。

        今天集團 CRO 郭靖發了封郵件，宣布正式成立「基礎安全部」（我屬于這個部門），以「讓阿里安全成為互聯網安全的基礎設施」為愿景進行努力。這個愿景是我和幾位同事花了半天時間在一個咖啡館里憋出來的，大家都一致覺得逼格比較高，果然郭靖一看了就覺得喜歡。

        除了逼格比較高外，我估計很多人都不太懂什么是基礎設施，為什么阿里一直很強調這個。其實很簡單，舉個例子，航空公司與機場、高鐵這樣的設施就 是基礎設施，它縮短了人與人之間的物理距離，極大的改變了人們的生活。但基礎設施不是隨隨便便哪個人就能搞出來的，航空的前提是需要在各地建機場，高鐵需 要先鋪鐵路，這都需要龐大的投入，但建成后卻是功在千秋。我們要做的就是互聯網安全的基礎設施，至于怎么實現請恕我先賣個關子。

        這段時間也總有人問我怎么又回阿里了，我借著這個機會一并回答了。一方面這是一起收購，作為被收購的一方我自然就加入阿里了；另一方面我經歷這 次收購后想明白了一件事情，那就是我所追求的是有機會締造像「阿波羅登月計劃」這樣在人類歷史上留下濃濃一筆的偉大事業，在這樣的前提下，是不是開一家自 己的公司反倒不是那么重要了。相反的，創過業后我就明白了，大多數的創業公司都是沒有機會走到這一步的。

        也因此在這樣的心態下，我不是很在意自己的 KPI，那只是最低要求，是給公司的一個交代。我比較在意的是自己想做的事情是不是能做成，我很清楚自己的目標，也會因此捍衛自己的原則。

        我最近一直頭疼的事情，是找不到好的業務 Leader。現在我帶了四個產品部門，其中有三個部門是我自己兼任 Leader，每每顧此失彼。為了保持小團隊作戰，每個產品部門都是五臟俱全，產品經理、研發、運營都直接向 Leader 匯報。但這樣一來，Leader 的要求就變得異常的高，我期望是阿里的 P8 或 P9 級別來擔任。我曾經力邀兩位好友加盟，但都因為各種原因而未能如愿。

        在這個人選上，我的要求也很簡單，除了專業技術要到一定的底子外，最關鍵的是要懂業務，能帶團隊打仗。

        懂業務不是件容易的事情。大多數的高P在技術方面都非常優秀，但是對業務和用戶卻缺乏足夠的感覺。光只是在家里做做產品也是不行的，不能閉門造 車，一定要解決客戶的問題。現在我們正在全力避免的一件事情，就是大家做事只是為了證明自己牛B，而不是去解決客戶的問題。這個 Leader 的人選不能只是個「產品總監」，那樣就把事情做小了，我更傾向于把這個職位描述為「業務線 Leader」，對產品加服務的最終結果負責。產品可能是通用的，但服務是靈活的。必要時還需要帶團隊沖殺在第一線。

        其次，要真正的把業務當成自己的事情來做。很多人在工作中可能根本都沒有意識到這一點，或者說，有意識但敏感性不夠。我觀察到很多人在工作中， 會寄希望于其他團隊的人幫他解決問題。但經常是一出問題就說誰誰誰支持不給力，或者卡在誰那推不動。其實很多時候大家都壓根沒搞清楚，自己的事情不是別人 的，自己都不急，寄托于別人是靠不住的。作為業務 Leader 必須有這個意識和敏感性，知道事情的輕重緩急。

        最后，屁股要大，肩膀要寬。在公司里做事情，很多時候邊界是模糊的，一開始也講不清楚到底是誰的職責，如果屁股夠大，就應該主動承擔起更大的職 責。只要對公司有好處的事情，哪怕不是你的工作范圍，該沖上去就得沖上去，不要怕得罪人。這是一個健康公司應有的風氣，如果你感覺不是這樣，那說明你公司 多多少少出了點問題。

        肩膀要寬，是指扛得住事。比如說，你招聘一個人進來，但其他面試官有不同意見，甚至是主管有不同意見，這時候假如你看好的話，敢不敢用自己的信 譽替他背書？類似這樣的事情是很需要勇氣的，很多人就此退縮了。但一個優秀的業務 Leader 一定要有這樣的決斷力和胸懷。

        說了這么多，我感覺招人更難了，但我也不會因此降低我的要求。如果外部招不到，那就從內部培養。我覺得所有的前提，最重要的就是「把業務當成自己的事情」，以此為基礎，人都是能成長起來的。

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