讀書《讓戰略落地》：好的戰略如何拯救企業于水火之中

編者按：本文來自微信公眾號“紅杉匯”（ID：Sequoiacap），編輯洪杉；

研究發現，世界上絕大多數企業都未能在戰略制定、執行和價值實現的道路上找出清晰的方向，創業公司尤其如此，可謂挑戰重重。為此，普華永道美國合伙人林文德(Paul Leinwand)及其團隊對世界上最成功的那些公司進行了研究，他們發現，只有在戰略和執行方面都見長者，才能將價值主張轉化為實實在在的成果。他們將成功路徑歸納為這五大方向：

• 忠于企業形象；

• 將戰略落實至日常；

• 發揮企業文化的作用；

• 削減成本；

• 塑造未來。

盡管成功常常是無法復制的，但也要相信，找對著力點并不斷努力，定將有所成。我們應從何處著手？林文德在《讓戰略落地》一書中表示，是時候扣動“扳機”了——這代表著一個響亮而清晰的信號，預示著改變的到來。

「胸有成竹」

這是信心的扳機。如果領導者意識到自己的企業在某方面出類拔萃，并愿意圍繞這一特長開展更多業務，那么企業就能更加從容的前行。

20 世紀 80 年代末，阿迪達斯親身踐行了這一經驗。

阿迪達斯原品牌創始人阿道夫·阿迪·達斯勒(Adolf Adi Dassler)是一位專攻高性能運動鞋的設計師，受他的影響，自 20 世紀 50 年代起，阿迪達斯就開始為競技體育項目的運動員量身定制運動鞋，廣受市場好評。

1978 年，達斯勒去世，阿迪達斯從此迷失了方向，他們漸漸放棄了對高性能品類的追求，開始與耐克、彪馬等對手在設計上一較長短。這導致其盈利持續下降，甚至在 1989 年一度瀕臨破產，離被收購只一步之遙。

原金霸王公司(Duracell)營銷負責人瑞內·雅吉(René Jäggi)臨危受命。

他上任后做的第一件事，是買下了一家小型博物館。這家小型博物館長期以來都被用于展示歷史上各個時期的運動鞋原型和其他設計樣本，收藏了阿迪達斯諸多經典之作。瑞內隨后便為這間博物館新增了諸多內容，向收藏家們求購了阿迪達斯的古典運動鞋和運動服。

這只是一個改革的信號。他用這樣的形式向公司員工及市場表明：是時候實現“復興”了，阿迪達斯將在戰略上回歸性能和創新。

不久，阿迪達斯與運動員合作設計新款產品面市，主打高性能的運動系列應運而生，如今，這個系列的銷量仍占據阿迪達斯總銷量的 75% 以上。

「冥冥之志」

這是夢想的扳機。我們發現，有些企業的存在確實是為了改變世界——至少改變一部分世界而生的。

1987 年，星巴克 CEO 霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)接管了西雅圖一家有 6 個門店的咖啡連鎖店。而此時的舒爾茨絕不想復制星巴克的過去，他有更大的對于未來的野心。

他設想，星巴克能夠成為除家庭和職場以外讓人們歡聚一堂的“第三空間”，這個在今天看起來再尋常不過的定位，在當時卻是前所未有，咖啡店怎么能變成這個樣子？真是異想天開。

夢想的力量在此顯現。怎樣做？從改變公司內部的認知和文化開始。

霍華德十分清楚，一方面，員工們必須把星巴克的夢想當做自己的夢想去奮斗；另一方面，只有充滿人文關懷精神的團隊，才能為客戶打造最好的體驗。一支夢之隊就這樣誕生了。

他首先向星巴克就職六個月以上的員工提供股票期權，提供高水準的醫療健康福利——事實上，即使在經濟大衰退期間，星巴克也堅持了避免裁員的政策。另外，星巴克也投入巨資，打造沉浸式的員工學習計劃，希望提升員工的服務能力。

時至今日，這仍是星巴克努力的方向。近期，星巴克也開始涉足數字化領域，試圖進一步提升客戶體驗。例如，星巴克與 Lyft、Spotify 和紐約時報等數家企業合作，共同開發客戶體驗升級項目。星巴克在持續造夢并延續其價值：創造一個讓所有人都感到賓至如歸的第三空間。

「未雨綢繆」

這是應對未知的扳機。有的企業能夠高瞻遠矚，提前注意到可能會產生的問題。

上世紀 80 年代末，墨西哥水泥公司 CEMEX 及時發現了一個新的戰略威脅：北美自由貿易協定。此協定將打破加拿大、墨西哥和美國之間的商業壁壘，允許全球的競爭對手進入墨西哥市場，侵占 CEMEX 的業務份額。

當時的首席執行官洛倫索·桑布拉諾(Lorenzo Zambrano)敏銳地嗅到了危機的氣味，迅速開展了一場化威脅為機遇的轉型戰役。

桑布拉諾在墨西哥、西班牙和拉丁美洲各地開展了一系列并購項目。此外，CEMEX 把業務的核心也重新轉移到創新能力建設，開拓出了公司的新身份，即業主、建筑商和政府客戶的解決方案供應商。當時，建材行業已出現了商品化的趨勢。

當北美自由貿易協定于 1994 年最終生效時，西麥斯公司早已成為發展中國家中唯一一家全球化建材企業，而在當時，能達到這水平的企業屈指可數。

「絕處逢生」

這是逃離險境的扳機。有時，柳暗花明源自孤注一擲，但助力的不一定是信心，也許是絕望。

樂高是當今世界最大的玩具制造商之一，但在十年前，它還深陷困境無法自拔，平均每天損失一百萬美元，當年的年利潤率為-30%。

董事會任命約恩·維格·克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)為新的 CEO，并要求他重新制定并執行戰略。克努德斯托普與其他高層領導人重新構建起公司的物流和供應鏈能力，從電子行業吸取經驗，把部分生產外包給其他公司。樂高的領導者們進一步明確了公司的定位——制作新穎獨特的玩具，同時取悅孩子和父母。

到 2006 年，樂高的聲譽和市場地位已經更勝以往，且多年來首次重新盈利。在接下來的十年中，樂高一直在磨礪其獨特的優勢，建立卓越的品牌，同時保持簡單明了的運營方式以持續盈利。

來自: 紅杉匯