凡客擬小米化改造：雷軍曾批評凡客不行 陳年受刺激

陳年談雷軍刺激：凡客將小米化調整裁員達 20%

        凡客，這家曾經風光無限的互聯網原生品牌公司，最近兩年來卻走出與京東、天貓截然相反的軌跡，一直游走在懸崖邊上。在 2011 年遭遇貨品積壓、沖刺 IPO 失敗后，凡客在去年 5 周年慶時遭遇“拉閘斷電”風波，而在今年 6 周年到來之際，又卷入一場拖欠供應商貨款風波中。

        在供應商揚言跳樓，要來討債后，圍繞凡客的各種傳聞越來越兇，從最開始資金鏈緊張，凡客可能重蹈 PPG 命運，到凡客投資人雷軍與凡客 CEO 陳年“曖昧”，可能接盤凡客，再到有離職員工爆料，投資方已對陳年下“最后通牒”，不排除更換 CEO 可能等等，不一而足。

        傳聞兇猛的背后，是凡客這兩年在電商行業的徘徊不前，與幾年前的意氣風發相比，如今凡客備受詬病，2012 年剛經歷超級清庫存動作而死里逃生，2013 年，活下來的凡客被認為在去年甩庫存甩出名氣之后，成了一大批同病相憐的服裝品牌的甩貨平臺。

        今年 5 月，凡客更試圖引進第三方品牌，考慮做“品牌+唯品會 ”模式，9 月，凡客則經歷一波凡客旗下V+、特賣和凡客第三方三大部門整合和調整，準備重回品牌路線。在凡客接二連三的動作中，凡客的定位開始不清晰，外界疑惑凡客到底是產品品牌還是渠道品牌。

        在凡客策略搖擺之間，投資人對凡客這套模式也存在爭議。據知情人士透露，從今年 6 月開始，投資人明顯加大干預凡客的力度，在一連串的董事會會議上，凡客命運、出路被反復審奪，最終雷軍觸動陳年，使陳年深受感觸，決定不再搖擺，凡客重回產品，重回品牌。

        陳年昨日晚間接受騰訊科技采訪時表示，6 月份以來自己與雷軍接觸多次，前后長達 60 個小時，尤其在小米 3 發布前夕，雷軍很認真地談了小米產品思路、品牌思路，雷軍對小米的做法、態度對自己刺激非常大，這對凡客后續系列劇烈調整有直接關系。

        凡客這一系列調整包括總部從市區搬遷到偏遠的亦莊開發區，且在一個月做出決定，凡客旗下V+、特賣和凡客第三方三大部門整合和調整，涉及數百員工和上千供應商。這場搬遷和調整“優化”掉 20% 凡客人員，人員流失與溝通不暢也引爆激烈的拖欠供應商貨款風波。

        “V+、特賣和凡客第三方三個部門共幾百人，涉及幾千家合作伙伴，變動中引發誤會很正常，拖欠供貨商貨款風波主要是溝通問題。”陳年說，凡客投資方有壓力，還沒有大到要求撤換 CEO 的地步，這兩天拖延款項正盡快支付，凡客新一輪融資也在走程序，很快將到賬。

        對于此次拖欠供應商貨款風波，陳年認為是媒體在“起哄”，他抱怨說，凡客目前經營很正常，但很多媒體一上來就報道供應商將陳年堵在 3 樓——實際上，上周根本沒有出現這一情況。

        不過，這并非意味著凡客不會發生改變，調整后的凡客將接受“小米化改造”思維，不再做太多款產品，最優先的想法是做出能引爆市場的產品。在產品上將主要做兩件事情，首先是保證沒有庫存，而且盈利，此外，凡客將大幅降低 SKU，回到簡單搭配，將品質做到極致。

        雷軍刺激凡客劇烈調整

        凡客這幾年的主題詞就是“調整”。

        據說這一次凡客的新方向是源于一次酒局。有媒體稱，6 月中旬，陳年和雷軍喝酒。局至半酣，雷軍突然問，“陳年，我們還是不是兄弟。是兄弟，就把話說明白，凡客產品不行，凡客對待產品的態度不行。”這對陳年刺 激很大，感到羞愧又憤懣，這是他和雷軍第一次聊到如此尖銳的敏感話題。

        上述報道還指出，陳年第一反應很委屈，覺得做了 6 年服裝，怎么能說不行呢？雷軍做小米做得好，不就是因為運氣好，趕上智能手機出貨和移動互聯網的大爆發？盡管陳年酒量比雷軍大，最終陳年還是大醉一場。

        陳年證實過去幾個月與雷軍溝通很多，亦師亦友的雷軍同時還是投資人，對凡客一直很關注。“我看到了一個描述特別生動版本，也有內部會議記錄，里面有真實成分，有些生動的部分就不評論。”

        不過，陳年坦言一開始與雷軍的確存在分歧，不能接受雷軍的觀點，因為彼此思路不一樣，雷軍是倒過來思考，雷軍講去 KPI、去毛利率、去組織結構，這都是對過去管理方式的顛覆，跟凡客完全不同，這使得洽談初期都很困惑。不過，凡客當時的模式又面臨無法延續的局面。

        陳年回憶道，“我一開始覺得雷軍是信口胡說，后來意識到他的話有道理，如去毛利率，產品達到一個量級后，利潤自然出來，而不是上來就規定毛利率。”

        最終陳年接受了雷軍的全部建議：去管理層，陳年不叫總裁，就叫創始人，公司內部以后不安排那么多副總裁、助理總裁；去 KPI，讓各事業部專心做好產品；去貪婪，產品沒必要做多，并堅持雷軍的 7 字口碑訣：“專注、極致、口碑、快”。陳年開始重新關注產品。

        最近幾個月，陳年守在公司，不斷與各項目組不斷密集過產品。就在昨天晚上媒體采訪前十分鐘，陳年還在跟一個產品團隊溝通，媒體采訪結束時已是 9 點半，陳年依然沒有休息，又參加了另一個會議，按照計劃，這個會議至少會持續到凌晨。

        “主要是回到產品，大家更關注本身。反過來從一個用戶的角度思考產品。”陳年說，他和高管團隊還會將凡客市面上的所有產品買回來天天試穿，重新回歸到以用戶的態度看待產品。

        這跟凡客以前思路并不太一樣，凡客過去看產品的思路特別像傳統企業，說今年做多大規模，根據歷史經驗這個規模需要多少 SKU，需要多少品類，大家分去做 SKU 支撐規模。

        “當你把銷售額，增長率放在前面時，意味著只可能倒逼產品。我們屋子這么大，應該擺多少衣服，我們已經不是在討論衣服，而是在討論這個屋有多大。因為這個屋子有多大，要做那么多產品。這個思路錯了吧。今天說很幼稚，但是有一陣子我們就是這么干的。”

        陳年事后在內部反思，凡客之前迷失得太久，從 2007 年盯襯衣之后，就沒有再認真具體地盯產品，自己的產品也都沒有全部用過，“實在令人羞愧”。互聯網“七字訣”之前一項都沒做到，太習慣給自己的松懈找借口，“自我辯護、敷衍用戶”是凡客最大也是最根本的陷阱。

        如今在向小米模式學習過程中，曾有 19 大品類的凡客最后確立了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO 衫等有限的七八個品類。

        凡客還將原來分散的體制綜合，凡客明確提出，設計師團隊制定統一的品牌調性規劃；工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準；成立版房，招募建立版師團隊，不再依賴代工廠，把產品設計、用料、工藝掌控住以保證品質。

        在這個過程中也伴隨著凡客“流血”的過程。凡客在進行激烈的人員優化，涉及 20% 的員工，如內控，過去 12 條線就意味著 12 個內控經理，隨著整合的完成，可能就需要 1 個內控經理。

        實際上，為表明凡客尋求立刻改變的決心，凡客從南二環搬遷至北京市郊的亦莊，租金成本從每平米 6 元降至 1 元，并將搬遷日期從明年 5 月提前到了今年 9 月。

        庫存吞噬一切

        2011 年 11 月，凡客來到 IPO 征途的最后階段。也幾乎與此同時，凡客陡峭增長曲線背后的危險癥狀通過種種傳聞逐漸暴露在外界面前：先是公司開始裁員，接著庫存積壓嚴重高達十數億的驚人數字被踢爆，巨額虧損、高管離職……突然之間，凡客似乎一切都失控。

        那一年，過度擴張使得凡客 2011 年底庫存達到 14.45 億元，總虧損近 6 億元，而年初 100 億元的銷售目標僅完成 38 億元。

        此后兩年，凡客江湖地位日下。很多電商行業人士均認為，凡客是一家優秀的公司，如果凡客 2011 年不犯那么嚴重的錯誤，凡客現在已經 IPO，風頭會比唯品會更盛。

        不過，歷史沒有如果，規模急劇放大后的凡客在放權后吃到了血的教訓。

        “2011 年當頭一棒把我們打暈了。”陳年昨日感嘆道，在企業年銷售 50 億規模后，陳年越來越意識到管理的重要性，也開始學習傳統企業。

        可怕的是，傳統品牌那兩年也犯了很嚴重的錯誤，日子并不好過。

        “大家最苦惱的是為什么一到 50 億規模，都遇到庫存爆發的問題。做 100 億銷售如果有 20% 的庫存，就意味著每個品牌一到這個坎上 20 億一年就得作廢。”陳年說，庫存擠壓導致毛利被吞掉，凡客 2007 年到 2010 年發展得好的時候，毛利率非常高，就是因為沒有庫存。

        2012 年清庫存給凡客蒙上了很深的陰影。去年此時凡客的庫存量是今天的 5 倍，那是陳年最難受的時刻，為了清理這樣大筆的庫存，凡客以很低的價格清倉了很多產品。如今凡客一個重要措施是，退掉多余的倉儲物流。

        陳年一度百思不得其解凡客的諸多問題。在雷軍點撥下，陳年意識到蘋果和小米給了凡客一個方向。

        “你說蘋果手機為什么每次都買不到？是產能不夠嗎？肯定不是。蘋果也害怕庫存。”陳年感嘆道，“在這個時間點小米給了我最重要的啟發。”

        結語

        調整后的凡客將接受“小米化改造”思維，不再做太多款產品，最優先的想法是做出能引爆市場的產品。在產品上將主要做兩件事情，首先是保證沒有庫存，而且盈利，此外，凡客將大幅降低 SKU，回到簡單搭配，將品質做到極致。