大潤發飛牛1小時“急速達”鋪滿全國門店，這會是大賣場新出路嗎？
文|萬德乾
零售老板內參獨家專稿|轉載請聯系公眾號（微信 ID：lslb168）
對標過 1 號店，夢想過電商前三甲，很早提出線上線下相融合，肩負大潤發的轉型升級之任……
大潤發網上商城飛牛網，走過 4 年，回到原點。一切，依舊從門店開始。
從大潤發門店向周邊三公里半徑，推出一小時急速達配送服務，既給大潤發做增量提升，挖掘門店周邊市場深度，又給摸索著前進的飛牛網，找到一個更為貼近顧客需求的發展驅動力。
近日，飛牛網聯席 CEO 袁彬就飛牛急速達業務，接受《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）獨家專訪。
1、從 B2C 到急速達
了解顧客需求，并讓顧客滿意。是飛牛網 CEO，也是大潤發董事長黃明端 20 年前從紡織業一腳踏入零售業，所制勝中國市場的訣竅。
急速達，在黃明端的規劃中，也是貫徹“了解顧客需求，并讓顧客滿意”宗旨而誕生的。畢竟現在的顧客重合度高，既去線上買，又來線下逛。
上馬急速達服務，自然成為飛牛網在 2017 年的重中之重。
袁彬坦言：“雖然大潤發做飛牛起步晚，前后又經過了幾個方向的試錯。但從今年開始，會進入快車道的增長。把互聯網和零售業無縫對接起來的模式和方法，飛牛現在真正找到了可行的方法。”
這個模式和方法，就是 5 月份上線，6 月份就鋪滿全國 370 余家大潤發門店，真正全面打通線上（飛牛網）線下（大潤發）的急速達服務。
其實，早在 2014 年，黃明端對外強調飛牛網的競爭優勢，就是線上線下相融合帶來的“正品、低價”服務。
2013 年 6 月，飛牛網宣布成立。初期的飛牛網，立足上海，對標京東、1 號店 B2C 模式。目標三到五年，成為中國自營電商前三甲。
2014 年 1 月，飛牛網正式上線。通過飛牛在上海青浦自建的電商大倉，向江浙滬皖四地配送。這四個地區構成的華東區，也是大潤發業績最為龐大穩固的地區。
2015 年 3 月，飛牛網快馬加鞭對照京東、1 號店完成了所有電商業態的布局。商城、跨境，還有基于便利店供貨的 B2B 業務，下沉渠道的校園、社區等 O2O 服務。但最主要的，是透過大潤發全國門店，以一店配送一省的發貨方式，完成了全國業務的快速鋪開。大潤發門店，較早就涉足飛牛網業態擴張。
進入 2016 年，整個中國線上零售卻變天了。
各大線上交易平臺，開始面臨增長乏力，甚至下滑的境遇。新零售的橫空出世，是線上對線下價值的重新認識，也是對電商自身潛能的重新評估。
唱空電商的聲音，在電商行業內外響起：“電商增長到頂了，人口紅利消失了，電商不可能取代線下，馬云和王健林的 1 億賭局宣告馬云失敗了。”
還沒等聲音鋪開遍地時，馬云先行拋出“新零售”，一個一眼看上去就是在說“未來的零售業，注定要走線上線下相融合之路”的新概念。
而且，按照馬云的定義，這不是一個當前的新熱點、或是行業新趨勢的總結。新零售更多的是對整個商業未來指引的總方向。因為很多人沒特別注意到是，馬云拋出新零售的同時，還有新制造、新金融、新技術、新能源四個概念。
當然，概念往往是最容易打造的。好像只要帶個新字，一切貌似就有了新意。新經濟、新消費、新服務、新戰略……或者還可以有新電商。
不過，馬云直指今后阿里內部不再提電商。因為電商這個詞，聽起來總像在否定線下。
一直在發力電商的飛牛，走錯路了嗎？飛牛網母公司大潤發深度價值，是不是反而沒有得到很好的挖掘？很早提出線上線下相融合的飛牛，怎么讓友商“劫持”了新零售的話語權？
4 年后，飛牛下一步怎么走，或者說還要不要繼續走？
在線下零售業打了 20 年勝仗，又在線上淌水 4 年的黃明端。新零售時代，選擇繼續走下去。
中國零售業界知名人士，前杭州大廈總經理厲玲，一直就在反對新零售一說。她認為：“零售沒有新舊，零售業一直在變，傳統零售遭遇沖擊，宏觀經濟、中國制造、政府對公消費整改都是主因，電商因素反而最小”。
不過，拋開電商沖擊大小不談，電商的長期沖擊效應確實最明顯。對于大賣場而言，門店原有客群守不住，年輕客群又少來甚至不來，是不爭的事實。
全價購物成本趨高、商品結構亟待優化。原本靠“一站式購足”打敗傳統百貨業的大賣場，在當下消費者即便有回歸線下的潮流下，依然存在“一站式體驗不足”的業態退化問題。
大潤發和飛牛網，同時面對各自業態本身的增量困境。
其實，大潤發也一直在改變，至少從商品層面，已經快馬加鞭的在改變。比如增加母嬰類和進口類商品貨架，加強生鮮商品產地直采，調整賣場百貨商品占比等。
人的方面，門店原有客群要守住，少來或不來年輕客群要用線上手段去鎖住。就像袁彬所形容其叫“掌上大潤發，一小時送到家。”
無論顧客在線上還是在線下，顧客總需要購物。急速達上下齊發，全方位服務，一小時急速達體驗，其目的，就是要全面鎖住各類客群。
這對大潤發門店既是留住老客，提升業績增量效應。對飛牛網來說，也是找到一個更為貼近顧客需求的發展引擎。
在電商整體增長趨緩，新零售行業公認大勢所趨。飛牛以線上的角度，對自家的大潤發，發現了價值重構的機會。
2、貼近大賣場現實的急速達
其實，急速達不是第一次出現在與飛牛有關的媒體報道中了。甚至連是“急速達”還是極速達，外界的定義和了解，都存在表達誤區。
2015 年 7 月，黃明端就喊出過一小時的送達：“我們實體門店受到電商的沖擊不知所措，而一小時的送達讓我們實體店又找到了生存的價值。”
彼時的黃明端，已經發現用戶在飛牛網下單，由門店送貨的線上線下融合方式，可以減少很多中間環節。但當時飛牛網在華東之外架構大潤發門店的 O2O 模式，更多顯現在對一省區域的電商業態式的覆蓋。
此時的急速達，則是完全聚焦每一個門店在三公里半徑內的一小時送達。袁彬認為，“顧客愿意到門店來，還是原來門店的購物體驗。不愿意到門店來，我們送到顧客家，同時滿足到店和到家的服務。”
急速達鎖定的顧客，也是完全聚焦門店周邊三公里半徑。或者說，急速達這個新業務，本身就是為了解決如何獲取并鎖住新客戶而誕生的。
飛牛的解決方法，是依靠每個大潤發門店，近幾年來一直在做的地推力量。這些大潤發門店的專職員工，一方面會繼續向顧客推廣下載飛牛網 APP。
另一方面，會向門店周邊三公里半徑的顧客，宣導一個新服務：現在既可以在飛牛網買到上百萬件商品，還可以在家里通過飛牛網 APP 新增的一個急速達頻道入口，買到顧客附近大潤發門店的商品，并能一小時送到家。
急速達上架的商品，主要還是門店內的生鮮品和快消類標品，大約 5000 多個 SKU。
眾所周知，三公里半徑，本來就是大潤發這些大賣場業態門店，所目標中的客群半徑。
2013 年，當黃明端決定上馬電商項目時，曾考慮為了開辟一個更大的市場，而推出獨立新品牌飛牛網，而不是繼續沿用大潤發品牌。
黃明端覺得，飛牛網和大潤發業態分工的不同，首先就是根據位置半徑的不同而做出的。
為此，在黃明端對飛牛網和大潤發規劃的理想業態構架，是大潤發固守好三公里半徑內的客群。三公里半徑外大潤發門店覆蓋不到的更廣闊市場，則由飛牛網拿下。
黃明端在飛牛網內部，還曾多次強調門店為飛牛做的地推工作要注意方法。要求全國門店的地推團隊，要多往門店三公里之外的其他商圈、社區、寫字樓拓展。而不是在門店里面或周邊，把本來要來門店購物的顧客，轉移到飛牛網上去。
為什么現在的急速達，卻要在門店周邊挖掘資源？
袁彬基于市場情況，給出了全新而又更為貼近門店現實需求的解答：“一直以來，大潤發開店選擇的策略，就要求三公里商圈內至少有十萬個家庭（一個家庭以三人最小單位計算，就是 30 萬的潛在消費人口）。而這十萬個家庭，每年在快消品上的消費規模保守估計在 20 億人民幣。但是大潤發一家門店業績能做到的，只約在 3 億左右（不到總份額的1/7 份額）。”
三公里半徑對于大潤發門店而言，還有很大的價值深度亟待挖掘。憑借單一門店，還很難完全挖掘到。
《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）認為，如何把市場做深，從存量的市場容量中往深度挖掘價值，并產生新的業績增量。是飛牛急速達區別于以往從門店發貨，且不存在影響門店業績最為本質的不同。
“商品從門店出貨，業績算在門店，飛牛計算 GMV（交易量）。急速達對門店業績非但沒有沖擊，還能為門店做增量提升”。袁彬覺得，即便有顧客有交叉部分（即在線上飛牛又在線下大潤發門店），總體來講這個顧客都是在大潤發的大池子里，門店的員工做起來也有積極性。
除了交叉部分的顧客，對于增量顧客的部分，袁彬認為：“現在不僅大潤發三公里商圈內，基本上大多數顧客都是“兩棲動物”（同時在線上線下購物）”。即便是偏線下的顧客，也有經常到店或偶爾到店的頻次差別。而 80 后到 00 后這個互聯網原住民群體，又很少甚至不去到店消費。
既然顧客總體需求是多元的，飛牛網就要多元的滿足顧客。
所以，如何滿足從“頻繁到店”和“從不到店”之間所有客群的購物需求，飛牛換位思考，以門店為主體，以飛牛為配搭，利用自身技術從大潤發門店出發，得以讓急速達應運而生，實現1+1＞2 的增量配置。
模式、概念、計劃和打法都明確了。2016 年三季度，急速達在大潤發及飛牛網內部，得到正式立項籌備。
不過正式進入到籌備期，遇到的困難還是很大。包括訂單系統、庫存系統、配送系統的一整套系統，都要從零重新開發。比如如何打通全國 370 余家門店庫存，并實時在飛牛網 APP 上同步響應，做到快速揀貨，快速配送，都面臨很大的技術性難題。
黃明端的解決辦法，是讓飛牛網技術部總經理陳俞安博士，直接掛帥大潤發資訊部總經理，同時負責兩邊的技術開發和系統維護。配送系統會直接使用飛犇物流（飛牛網自有物流體系）的資源。
技術型問題，總有攻克的時候。“好在我們現在都已經解決這些問題，而且可以馬上付諸實施，投入使用”。袁彬解釋到。
2013 年，零售業風起轉型電商的大潮。外界評價認為，傳統企業擁抱互聯網，最怕一個公司兩套班子，讓血管里流著互聯網基因的人，被傳統力量消耗掉。理想的局面，是一家公司開展兩個業務，大老板牽頭沖破藩籬，或有力挽狂瀾可能。
《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）認為，飛牛網現在的做法，是一套班子做兩個業態但用一個打法。想法和做法上更為激進，卻更顯力量。
最早提倡線上線下業態相融合的飛牛網，首先在公司內部管理上，就完成了線上線下的相融合。
3、急速達像外賣但不是外賣
不是只有大潤發-飛牛網一家，在謀求基于超市或大賣場門店做急速達類業務。
2015 年開始，沃爾瑪、家樂福，這兩家與大潤發齊名的大賣場國際品牌，分別對接到各類外賣到家類 APP 平臺，以及還有永輝超市和歐尚。
同時，這些外賣或到家類互聯網平臺，也一直渴望和大潤發建立合作。
據悉，物美超市控股的 DMALL 多點，就多次希望能對接上大潤發門店。2015 年 11 月，現任酷派集團 CEO，也是前多點創始人的劉江峰，在廣州一次偶遇黃明端的會議上，就提出希望能與大潤發合作。
就是大潤發自己，也在 2016 年陸續接入美團和百度外賣平臺，還有即將接入的餓了么。據悉，目前業績量還很不錯。來自這些外賣平臺的訂單，在部分大潤發門店，能做到日均 200 單以上。按照 60 元客單均價計算，每年能為大潤發單一門店，創造 430 萬元營業額，差不多能為大潤發單一門店全年平均營收提升 1.5-2%。
國內三大外賣平臺都在接入大潤發門店，飛牛急速達，如何與這些外賣平臺做出區別。或者說，飛牛急速達如何與這些外賣平臺，保持既合作又可能存在競爭的關系。
還有京東到家，對外喊出的也是超市商品一小時送到家。而且京東到家上，對接的商超大賣場，也遠不止一家。急速達要去應對的同業態模式，還不止一家。
或者說，急速達看似并非獨家的業務模式，在多零售品牌對接多線上平臺的當前環境下，模式優勢和成功籌碼又在哪里？
這些疑問，早在去年三季度，飛牛內部籌備急速達項目時，即已考慮到。
在袁彬看來，急速達和已對接的美團、百度和餓了么業務，雖然可能存在一點小沖突，但并不擔心，也互相不干擾。
袁彬認為：“跟這三家主流外賣平臺的合作，對大潤發是一個業務增量的合作，而且這三家也肯定不會自己到線下開店。
還有，因為市場容量足夠大，三家外賣平臺的客群和飛牛急速達的客群，并不完全重疊。”
梳理外賣客群的標簽畫像，飛牛網發現，外賣客群與急速達客群不僅不太重疊，差異化還很明顯。
外賣客群通常以個人消費為主，消費集中于工作日的中午時段，年齡更為年輕，到店行動力趨懶。對門店快消品的購買需求，建立在先解決訂餐外賣之后，才部分轉化到超市商品的購買。
飛牛急速達面對的更多是家庭類顧客，購買決策可能更多是父母及主婦群體，這類群體也很少去外賣平臺訂餐，并且也大多是大潤發原有客群，不過，因為到店頻次也有或多或少的差別。
現在有了急速達，這類客群就很容易轉化接納飛牛急速達服務。急速達對這類顧客，自然無需經過外賣訂單的中間環節，是“需求和滿足”的無縫銜接。
“急速達服務就是顧客家里的冰箱、儲物柜，隨時可以為顧客家里補充最新鮮、最便宜、最便捷的貨物”。袁彬強調到，配合大潤發品牌已有的磁鐵效應，把原本單純依靠門店難以吸引的顧客，也吸引過來。
連接從“頻繁到店”和“從不到店”之間的所有客群，并滿足其各類購物需求。急速達的核心打法，初見奧妙。
除了客群的不同，外賣和急速達另一個顯著不同，是客群對收貨時效的需求不同。袁彬認為：“外賣顧客下單急速，對收貨比一小時急速達還急，希望半小時超急速送達。”
而飛牛急速達的客群，下單決策上就沒有以小時計算的急迫性。收貨上，也比外賣靈活，不像外賣那樣有半小時時效要求，有的顧客就希望能晚上到家再收貨。飛牛一小時急速達收貨，就有顧客指定收貨時間的定時達選項。
滿足及時性和計劃性需求，收貨時效上提供急速和定時的柔性選擇。這是袁彬面對外賣平臺，為急速達打造的差異化體驗。
在袁彬為急速達打造的全盤計劃里，一家人辦事，比兩家人整合要更好。對大潤發、飛牛網以及顧客三方的價值共贏上，一家人的辦事方式，甚至是唯一的可選項。
對比類似各大到家類互聯網平臺，其模式畢竟首先是一種開放式平臺。商品來自各種各樣的商戶，配送也是平臺方和商家混合，商家和平臺的系統數據上很可能存在難打通的問題。商家自身的數據系統不夠先進，也是較普遍的現象之一。
可以說，這種一開始就是彼此之間互相算賬的合作方式，總不像大潤發和飛牛網一家人融合得更透徹。
對線下商家或門店而言，其實也會有擔心。平臺獲取門店各類數據、顧客行為之后。平臺方與A門店和A門店的競爭對手B門店怎么合作，其主導權則完全為平臺方所把持。
行業認為，即便是資本層面有占股的合作（比如沃爾瑪門店入駐京東到家平臺），只要不是控股層面的合作，在業務合作上也面臨一定的整合困難。2015 年京東入股永輝超市之后，永輝在京東到家的門店直配業務，就曾出現過不同層面的整合困難。
袁彬覺得：“這種合作，底層層面就是都想從對方獲得利益最大化，又都不想把自己的核心資源吐出來。”
4、站在風口的牛如何借風起飛
時間走到 2016 年 10 月，“新零售”的橫空出世，宣示著零售業迎來了線上線下相融合的時代風口。站在風口的牛，憑什么不借風起飛。
“一小時急速達，本質上就是飛牛在全國一下子開了 370 多家盒馬店”。風頭正勁的盒馬鮮生，引來包括各界的關注和應對思考。
《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）觀察到，盒馬以線下獲客帶線上鎖客的模式，得以廣為關注的條件之一，是盒馬宣傳其強大的物流體系，能確保五公里半小時送達的極致體驗。
飛牛急速達不像盒馬，因為以生鮮為主，時效要求需要外賣平臺。但是三公里一小時急速達，也考驗著飛牛急速達的物流服務。一定程度來說，急速達能否成功，一小時究竟能不能急速達，是前提條件。
“飛牛急速達物流核心團隊自建，門店會有基本配置的物流員工”。飛牛網內部希望，對急速達的配送人員，不僅要求完成配送任務，還要承擔銷售服務人員的角色。跟顧客之間要有互動和情感連接，給顧客建立起感情和服務的聯系。
會有統一服裝，統一頭盔，統一載具，可配送熱食、常溫和冷鏈等全溫區商品。袁彬總結到：“我們定位叫社區好鄰居，消費者的采購代表。”
配送時間九到九，即上午九點到晚上九點。為了確保自建物流團隊在服務品質上的可靠性，這批物流人員會獲得大潤發門店正式員工待遇，享有五險一金。
如何使用并管理這些物流人員，都在關乎急速達成否既穩妥跟上業務的增長，又不至于成為成本上的負擔。
飛牛網的做法，更為靈活多變。首先，初期配送團隊，會以外招和內部轉崗為主，并根據訂單爬坡變化，隨時分批調整物流人員配置。
另外，人員效能管理上，這些配送員在門店并不專職只做配送。沒有訂單配送，還會兼職做一些門店固有工作，不會讓員工產能閑置。員工收入上，也會相應高于門店其他員工，還要保證員工正常休息和福利權益。
如果訂單增加，配送員調配不足，門店其他員工，也可以很快支援過來。如果訂單量過大，比如在年度大促期間，“我們也會提前準備好，尋找外部配送合作方來完成配送”。袁彬介紹到。
一小時急速達，確保了物流配送是關鍵。另一個關鍵點，是急速達，在為大潤發門店做業務增量的同時，能否給飛牛自身帶來發展引擎。
畢竟，原本飛牛網對外傳達的是一個 B2C 購物網站。而現在，急速達業務是否會讓飛牛網整體發生變化，變成一個只是配合大潤發門店的 O2O 下單快送平臺？
對飛牛網 4 年來建立的核心自營業務來說，急速達的成功，一定程度上，不得不讓人覺得有存在飛牛網核心業務模式被改變的可能性。
即未來飛牛網，因為主要聚集的客群和訂單，均來自急速達。而自營業務本身龐大的運維成本，是否在業務在向急速達傾斜的過程中面臨調整？
袁彬的答案是否定的。
袁彬認為，“萎縮不一定，但也可能不再像以前的模式，花費巨資用于線上引流。日常運營及大促期間，也不需要過多傷害商品毛利率，打出過低的折扣率。未來飛牛基于大倉的自營業務，和門店急速達業務，將是一個互補又互幫的關系。”
對門店周邊半徑三公里的價值深度挖掘的更深更透之后，引導帶動其中一部分客群對更多商品購買需求，并在飛牛網上完成。
袁彬認為，急速達和自營及商城業務，都是建構在飛牛網“生活必需品專業網站”定位基礎上的業務延伸。急速達上線之后，這個定位不會變，還會加深顧客對這個定位的標簽認知。
“另外，我們現在不做過多假設，走一步看一步。也許走了一段時間，急速達帶來大潤發和飛牛的融合是加分的。也許也會不那么如規劃的良性融合，那就適當做出靈活調整。”袁彬補充到。
袁彬對此還做出一定程度趨好的預估：“原來忠誠顧客月均消費一次，我們希望急速達的推出，希望顧客能增加到周均消費一次。這樣高頻訪問，高頻購買的特性，也是飛牛網所需要的一個好的流量獲取引擎”。
如果急速達的客群，能有效從 5000 件門店商品，過渡到對飛牛自營上百萬件自營商品的購買需求的話。反過來，也能帶動飛牛大倉的自營業務和商城商品的動銷。
當然，袁彬基于急速達與飛牛業務的整套模式建構，能否驗證成型，都還要看急速達在 6 月全面上線之后，效果能否達到預期。
5、急速達也是一種新零售
如果說，新零售就是按照阿里巴巴集團 CEO 張勇所言，是“人、貨、場”相聚合產生的裂變。那么，新零售至少會表現為：“人”（顧客）的價值深度挖掘，“貨”（商品）的更快流通，“場”（門店）進一步發揮連接人和商品，并縮短物理距離的中介價值。
線上零售標桿阿里巴巴是從線上為出發，去往線下找資源，比如私有化銀泰，牽手百聯。
而線下最該往線上找突破的，是否應該就是大賣場，或者說，必須要有大潤發。因為作為大賣場業態領軍企業的大潤發，相比較購物中心和便利店業態，畢竟大潤發對“貨”的管理和優勢更為突出。
《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）認為，阿里巴巴做的是新零售。大潤發+飛牛網自我內部打通的急速達，做的也是新零售。
新零售，會有多種從不從角度出發而衍生的模式。
試想，當一個新業務，一旦跑起來、跑順了，會在中間產生很多新的機會。就拿飛牛網自身來說，當急速達走入正軌，訂單量急劇提升，會立即產生全國性品牌效應。
但是，門店的布局，不一定跟得上。
從大潤發門店分布來看，大潤發在全國門店分布還很不均衡。在江蘇分布密集，但在中西部地區，一個省可能只有一兩家門店，尤其是青海、甘肅、寧夏，目前都僅有一個門店的布局。
當飛牛急速達品牌效應很好，一小時送貨很方便時，口碑會呈現快速爆發。只是，配合好口碑之余能享受到服務的，卻僅限于門店三公里半徑內的顧客。當地城市甚至本省內的更多顧客“只能聞其聲，卻不見其影”。
這種線上品牌效應擴張受限門店布局的現實情況，不僅沒有把品牌效應發揮到極致，對于急速達式的新零售模式而言，也是一種隱性資源浪費。
解決方式是什么？
比如，飛牛急速達，會不會也效仿京東到家模式，接入其他商超或大賣場的門店？
對此，袁彬回避了《零售老板內參》（微信 ID：lslb168）的疑問：“有可能也沒可能，互聯網一切皆有可能。但對這個問題，請讓我現在暫時保留一個懸念。飛牛已經有后面的布局，現在還不宜透露太早，下半年就會對外公布”。
其實，除此之外，大潤發和飛牛網疊加的業態和資源，讓急速達的業務運轉，并非一定要基于大潤發門店。
比如，過去三年，大潤發分別投資及牽手合作的易居中國的實惠網、易捷便利店，發到家等合作方，其本身就是由大潤發供貨。
當大潤發門店分布跟不上急速達業務時，這些本由大潤發供貨，又與大潤發門店叉開分布的線下實體網點，并不排除會納入到急速達的發貨體系，形成“門店到家”+“門店到合作方到家”的雙模式運營。
甚至飛牛網再單獨布點深入社區的前置倉，也并無不可能。
畢竟消費者需要的是大潤發的一小時急速達，并非糾結一定要從門店發貨。
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