諾基亞脫險

按照 CEO 史蒂芬·艾洛普的方式形容諾基亞的處境，它至少現在還浸在冰冷、黑暗的大西洋海水中。諾基亞剛剛發布的第一季度財報顯示，其虧損已經達到9.29億歐元，市場份額也下滑到 29%，艾洛普承認“業績令人失望”。

這位在諾基亞低谷期新上任的 CEO 做出壯士斷腕的變革決策：放棄諾基亞多年的塞班系統以及和英特爾合作的 MeeGo 系統，投身微軟的 Windows Phone。當時艾洛普稱，諾基亞已經站在燃燒的平臺上，唯一的生路就是縱身一躍，跳入大西洋。

自從 2007 年 iPhone 問世以來，手機行業已經發生巨變：智能機逐漸當道，行業競爭模式變成軟件+硬件+服務的綜合比拼，兩大陣營以蘋果 iOS 操作系統為代表的軟硬一體的封閉模式和以 Google Android 系統為代表的開放模式已成為主流，三星、HTC 等硬件廠商都依附在 Android 平臺。微軟和諾基亞顯然被拋在這股洪流之外，所以當諾基亞公布和微軟的聯合新戰略之后，Google 副總裁維克·岡多特拉曾公開嘲諷“兩只火雞成不了鷹”。

艾洛普的戰略在外部得不到信任，在內部也經受過頗多質疑，這些都考驗著艾洛普的管理智慧。在一年多時間里，艾洛普確定戰略、調整架構、規劃新品，最終在 2011 年底上市了宣告回歸的 LUMIA 系列，并在今年不久前，將這個系列帶到中國。

憑借這個系列妄圖絕地反擊，可能還過于樂觀。過去的這一年多，這家公司內部發生了商業世界最劇烈的沖突和變革。現在，艾洛普說最艱難的時刻已經過去了。

攻守同盟

當微軟商業部門總裁的艾洛普被諾基亞董事會任命為新任 CEO 之后，他突然有了一個當之無愧的身份：他是世界上最了解諾基亞和微軟的人，他應當利用這個身份（當然前提是他已經認定諾基亞的塞班系統和 MeeGo 系統已經無法參與這場競爭）。

艾洛普說，他和諾基亞最早的淵源要提前好幾年。當時，諾基亞和微軟達成一項戰略合作，將微軟的 Office 預裝到諾基亞的手機中。那時，代表微軟簽約的正是艾洛普。如外界所見，這個合作幾乎沒掀起任何反響。作為項目負責人，艾洛普當時就認真分析過合作難以推進的原因以及兩家公司的工作方式，微軟是一家以軟件思維主導的公司，而諾基亞的邏輯則以硬件為主導。

如今這些先天的基因反而決定了諾基亞和微軟的合作順理成章，但現實情況是艾洛普先考慮“勾搭”Google，但這可能是艾洛普的虛晃一招。要知道，一直還保持著矜貴姿態的諾基亞，早在兩年前就用一個笑話闡明了對 Google Android 的態度：當時諾基亞的一位高管被問到是否會使用 Android 系統，那位高管說，芬蘭的冬天很冷，所以有些小男孩會尿褲子取暖，如果諾基亞投身 Android，和小男孩的行為無異。諾基亞最終將和三星、HTC 等一樣變成了普通的硬件合作伙伴。

對微軟來說，一旦這個全球最大的手機硬件制造商投入 Google 的懷抱，本來已經處于劣勢的微軟將在移動領域完全失去話語權。最后，在微軟這里艾洛普爭取到了更多資源。和微軟的合作，將能夠在確保諾基亞自身優勢的情況下，和微軟一起建立除蘋果和 Google 之外的第三個生態系統并將發揮更大的作用。

2011年 2 月，諾基亞最終宣布和微軟合作共同開發 Windows Phone 操作系統的戰略。“當時聽到這個合作，第一感覺既興奮又緊張。興奮的是雙方強大的優勢互補，而緊張的是兩家大公司合作的執行效率。這種合作的談判如果拖延太久會使我們的市場環境變得更加被動。”諾基亞互聯網服務事業部首席架構師沈強說。沈強同樣來自于微軟，這讓他對諾基亞和微軟的做事方式也有較為深刻理解。

外界看來，將微軟的 Windows Phone 系統作為諾基亞智能手機唯一平臺之后，艾洛普實際是將命運系在微軟身上。艾洛普的決心不止于此，在內部員工的動員會上，他這樣描述和微軟之間的關系：（參與者）要為操作系統的下一次變革貢獻自己的力量，致力于建立具有劃時代意義的 Windows Phone 操作系統。顯然，艾洛普認為諾基亞將在這個組合中超出硬件廠商所可能發揮的有限力量，換言之，諾基亞將是這個系統的共同締造者。

“微軟的背景使得艾洛普能夠更加深入全面理解微軟的戰略與資源，如果沒有微軟背景，一般的領導人可能更容易將合作和談判的中心局限在 Windows Phone 部門，但實際上此次合作深度整合了微軟多個部門的資源，并且在多個層次上保障了執行的流暢，以及合作的緊密。”沈強說。現在諾基亞有專門負責諾基亞和微軟戰略聯盟項目的副總裁，帶領團隊在西雅圖的微軟總部工作。無論是技術層面還是市場銷售層面，雙方的中國團隊都能很順利地和對方的國際團隊進行直接對話， “這種緊密合作關系，超過很多中國本土外資企業的戰略合作關系。”

沈強沒有想到，艾洛普很快就結束了這場談判，并且將雙方的優勢疊加得比外界預期的充分。從協議已經公開的部分顯示，諾基亞將共同參與微軟移動操作系統的產品路線圖，共同定義產品。諾基亞在過去幾年經營的部分應用服務，比如地圖將代替微軟的服務。艾洛普稱諾基亞在合作中將以“軟件+硬件+服務”多方面影響這個操作系統，隨之而來，將是從這個系統中享受收益乃至微軟的補貼以渡過難關；在市場層面，諾基亞對全球市場有深刻理解，有廣闊的分銷渠道進行分銷，以及覆蓋不同價位區間的產品線，這將快速幫助 Windows Phone 擴大市場份額。最后，依靠傳統的優勢互補，二者將美國和中國確立為重點市場。

最使沈強吃驚的，是協議達成后半年時間，諾基亞就發布了基于 Windows Phone 操作系統的 LUMIA800 和 LUMIA710 兩款產品。“諾基亞和微軟要形成一個高效的團隊，首先要有一致的目標和行動。在技術和市場上，雙方要對各項任務優先級達成一致的計劃；形成一致的工作方式，使得不同公司間的溝通方式、工作方式能夠順暢對接。諾基亞此前并沒有與微軟平臺的合作關系，建立全新的手機平臺需要從無到有組建技術團隊，建立全方位的合作運行流程，聯合技術研發，以及和全新的供應鏈伙伴的合作。能夠從宣布戰略起不到一年的時間內順利推出覆蓋高中低端的四款優質產品，這樣的速度對于大公司可以說是神速。”沈強說。

這的確是值得雙方團隊為之驕傲的產品。諾基亞的外觀設計，加上微軟推翻之前的操作系統 Windows Mobile 重新來過的 Windows Phone 所帶來的更好的用戶體驗，但是作為生態環境的競爭，應用的缺少顯然是其被詬病的重要原因之一。

比應用缺失更嚴重的，則是在兩家公司緊密合作背后所不能避免的利益取向難題。在最近的股東大會上，有股東提問艾洛普：似乎 Windows Phone 平臺上的 Skype 在影響諾基亞手機在電信運營商渠道的銷售。艾洛普承認了此事。Skype 是一家全球性互聯網電話公司，向用戶提供免費的高質量通話服務，這自然遭到電信運營商的抵制。在 2011 年，微軟以 85 億美元收購 Skype 并將其整合進入 Windows Phone 平臺。那么現在的問題是，諾基亞使用了集成 Skype 的微軟平臺而受到電信運營商的抵制。

雖然艾洛普解釋，諾基亞和微軟都在以各種方式接受 Skype，但這一事件揭示了諾基亞和微軟作為戰略合作伙伴產生隱患的可能。

同樣，因為微軟對于平臺的限制，LUMIA 系列硬件配置都未達到市場高端機型標準，這實際限制了諾基亞拉升價格區間的可能，而隨著 Windows Phone 升級到 Windows Phone8，局面將更加復雜，有消息顯示三星和 HTC 都將會推出高端機型，包括中興在內也將有更多廠商加入，這雖然能夠壯大 Windows Phone 平臺的聲勢，但也無疑將與諾基亞爭奪渠道，諾基亞如何將自己在這個生態圈中的差異優勢擴大，是艾洛普接下來要重點解決的問題之一。

內部革新

艾洛普的精力不僅要用于外部合縱連橫，作為一個空降兵，如何讓諾基亞內部接受劇烈的戰略變革，也是他需要費心思考的問題。

實際上在諾基亞內部，尋找 CEO 替換前任康培凱的跡象早在一年前就顯露端倪。只不過當時諾基亞董事會的想法是希望從內部提拔，這受到美國投資者的強烈反對：他們顯然認為靠諾基亞自身的力量已經無法將其拖出泥潭。在此情形下，這個來自微軟的加拿大人有了足夠的變革空間。

可員工并不這樣認為，他們指責艾洛普是微軟安插到諾基亞的“木馬”。諾基亞和微軟的結盟意味著諾基亞必須放棄自己的塞班和 MeeGo 系統。這兩個系統不但代表著諾基亞長久以來的驕傲，更重要的是在 IT 行業“從硬到軟”的大趨勢下，放棄操作系統，幾乎就等同放棄未來。因此，超過萬人的塞班和 MeeGo 工程師走上街頭抗議；小股東組團要求艾洛普辭職；發泄不滿情緒的人們認為，艾洛普的最終目的是敗壞諾基亞，使微軟以極低價格收購。很長時間里，對于戰略的懷疑都在困擾著諾基亞員工—是的，塞班的確是太老了，不好用了，可是我們應該放棄 MeeGo 嗎，我們為什么不可以選擇 Android 系統，憑借諾基亞的品牌和硬件制造能力，也許至少不輸三星，況且微軟的系統值得信任嗎？

這只是顯露在外的大沖突，不能囊括內部員工很長時間里對于新戰略的質疑和討論。艾洛普舉行了一系列員工分享會，面對面和他們溝通宣講公司要采取新戰略的必要性，在一些場次，研發工程師以提前退場作為回應，當然伴隨的還有老員工的紛紛離職。

無從得知，這些棘手的事是否超出艾洛普的預估，但那個時期集中釋放的壞消息，對于把諾基亞釘在失敗者的柱子上，有著不可忽視的作用。

但接下來，艾洛普開始在內部變革中展示出他的能力。“就我來說，（上任之后）有兩個原則。第一，要保持非常開放的頭腦和意識；同時，要真誠地面對員工，和他們直接溝通。”艾洛普總結他艱難的變革路程。

艾洛普作為高級管理者的最主要經歷來自于 Macromedia 公司—這是一家在互動多媒體行業處于領導者地位的公司，艾洛普在這家公司擔任 CEO 職務后幾個月，公司被 Adobe 收購，成為微軟強有力的競爭對手。據說在 Macromedia，艾洛普有個“將軍”的綽號，他的超強領導能力體現在迎接挑戰和處理內部矛盾。

在他上任之初，他向員工提出三個問題：我們最應該改變什么？我們最不該改變什么？我們最有可能忽略的是什么？艾洛普把自己的手機號以及郵箱地址公布在公司的內網，保證員工能夠聯系到他。在以分鐘為單位安排的行程中，他保證每天回復員工郵件，并隨時在內網與員工分享自己的看法。現在在諾基亞辦公室的外墻宣傳畫上，有醒目的一句：方向對了，就大步向前。

為了實施變革，艾洛普在公司里設立很多項目，讓不同層面的人都參與進來，讓每個級別的人不僅理解變化，而且參與其中。在公司的內部網站上，有不同級別的各種項目說明，這并不是簡單的項目描述，而是不斷更新的案例進程。“什么東西正在發生，什么東西需要提升，什么東西已經在諾基亞過時了。我們都不隱藏，而是坦誠透明地溝通和交流。這種氛圍中，大家會更有信心地迎接挑戰，對于前行中遇到的困難，彼此能夠更加協同地互相支援。”沈強說。諾基亞現在形成了一種從未有過的氛圍。

現在的諾基亞，艾洛普重塑文化集中在三點：一、勇于承擔責任，項目有明確的負責人，而不是之前過分的民主決策造成的流程拖沓、無人負責等局面；二、感同身受，真正從消費者和合作伙伴的角度出發，從以前賣東西給渠道到幫渠道賣諾基亞的產品；三是緊迫感。

這很快在諾基亞內部得到體現。去年 2 月艾洛普宣布公司的戰略，決定要開發基于微軟系統的 LUMIA 手機時，艾洛普改變了諾基亞承襲的委員會集體決策制度，他告訴這款機器的項目負責人 Jo Harlow：不要害怕對其它部門的意見說 No。最終艾洛普的集權政策保證了這款機器在 6 個月之后就基本成型，年內發售。而在之前，諾基亞做一款產品，要 12 到 18 個月，當時諾基亞內部流傳的笑話是，中國的深圳（華強北）做一款手機（花掉的時間），諾基亞可以做一份 PPT 文件。

從另外一方面來說，諾基亞的困境的確給了他變革的可能。在諾基亞的鼎盛時期，前任 CEO 康培凱提出很多正確的戰略，并做了諸多 SNS、云存儲等今天熱門應用的收購，但是因為手機太好賣，以至于收購的業務很長時期內都無法很好地整合到公司內部，“在那種情況下，阻力不僅僅來自內部，甚至外部的供應商、合作伙伴等環節都會有。”就在不久前諾基亞剛剛關閉了 2007 年收購的照片分享服務的公司 Twango。

“和之前的領導比起來，艾洛普表現出了創業者的勁頭和作為企業家而非職業經理人的領導力。”內部員工評價。

但也僅僅如此，“老員工看到了成果，但現在的狀況包括機器，顯然還不算是足夠驚喜。”一位離職的諾基亞員工轉述內部的看法。

出擊中國

艾洛普清除諾基亞的流弊還有重要一點，是對諾基亞全球架構進行調整，加重了各個市場的自主權。之前諾基亞的權力架構像個金字塔，權力重心在總部和大區，產品都是總部研發設計，規模化生產后到各個區域銷售，調整之后，權責進一步下放到各個國家市場，大區變成支撐平臺。“現在每個市場可以根據獨特的消費需求，去和總部洽談銷售的產品以及所需資源。”諾基亞資訊總監高翔說，現在每年有一個“選購會”，每年市場負責人和公司產品條線的負責人在一起開會，負責人選購產品并和產品負責人達成合約，類似諾基亞內部的產品買賣市場。

通過此類舉措，各個市場的重要性都得到體現。但中國無疑是其中更重要的市場，這從諾基亞和中國電信的合作中可見一斑。3月 28 日在永定門城樓下，中國電信董事長王曉初和艾洛普一同出席了 LUMIA 800c 的發布會，這是諾基亞為中國電信特別定制的 CDMA 手機。中國電信對這款手機的支持力度等同 iPhone 4S。

實際上，早在 2006 年，諾基亞因為要向高通繳納高額專利費，就宣布停止 CDMA 制式手機，但如今的 CDMA 網絡在中國電信的運營下，已經有超過 1 億的 3G 用戶，艾洛普說，“過去諾基亞很少推出 CDMA 手機，但從長遠看，如果要在中國市場取得成功，重視 CDMA 非常重要。”

艾洛普早在選定微軟合作戰略時，就和王曉初見過面。當時王曉初正在為如何壯大中國電信的 CDMA 產業鏈發愁，所以當雙方見面時，王曉初對于諾基亞的 Windows Phone 手機非常感興趣，并允諾了極為優厚的條件。而此時的艾洛普，能得到全球最大的 CDMA 網絡運營商支持，并可以借此快速進入中國市場，雙方一拍即合。據諾基亞中國區總裁谷思華介紹，雙方的合作深入到技術、營銷、市場等多個層面。

諾基亞改變了慣常的傲慢態度。之前在中國，諾基亞很長時間一直缺席雙卡市場。但這實際是很早之前就能看到的趨勢，諾基亞中國將這一需求提給全球研發團隊時，遠在歐洲的研發團隊無法理解這種新興市場需求。直到兩三年前，諾基亞才從印度市場開始嘗試，但動作很慢。直到印度市場受到猛烈沖擊，市場占有率迅速下滑，諾基亞才有所醒悟。

現在，諾基亞全球的高管都到了中國市場最前線。諾基亞全球低端手機產品負責人 Mary McDowel 去過山東的農村；智能手機研發負責人被拉到中關村、華強北；甚至艾洛普也在去年親自去了深圳的華強北市場。

這在以前不能想象。“他愿意來看看，愿意聽中國市場的反饋和需求。我們真正在揚棄，把自己定位成挑戰者。”高翔說。

為了更好地理解中國市場，在研發體系的調整中，中國已經成為三大全球研發中心之一，中國人承擔了相當多的高級管理職務，他們希望能夠增加更多的中國力量，在最大的單一市場重新尋找到希望。國際團隊也開始有意地吸收中國文化，這不只是看得見的穿著龍繡的中式服裝，更是看不見的在思維方式上的轉變。

在最近一次諾基亞手機研發體系的峰會上，諾基亞全球手機架構與設計總監講到一個重要的話題是創新的模式。他通過分析圍棋和象棋兩種不同的思維模式，講到兩種模式在中國的革命戰爭中的運用，講到“農村包圍城市”的革命戰爭實踐中蘊含的圍棋思維理念，“我們最后的結論就是，要做真正意義上的創新，必須要尊重本地的文化，從本地文化中汲取營養，理解其強勢的力量。跨國公司這么多年，能夠真正做到本地運營，用本地思維方式去思考的，真的很少。”上述設計總監說道。

諾基亞在今年 1 月還決定將在新加坡的亞太總部搬往中國。官方解釋稱，“將亞太總部遷往中國，既考慮了靠近供應商和創新中心，又考慮到了中國的巨大市場。” 但是當企業處于下落區間時，很多舉措的成效都滯后于市場。今年一季度統計顯示，三星已經超越諾基亞成為中國市場的王者。在中國市場上，由于 Android 的開放政策，互聯網企業一批新軍蜂擁而至，他們紛紛祭出高配置低價的利器，中國廠商憑借這個價位區間將非智能機用戶迅速納入囊中。不但在智能機，還有目標在“下一個十億用戶”的非智能機市場，諾基亞都要加快步伐。