“蠢驢”辦公室里的陳一舟：人人不缺錢，少的是生長環境0
導語
外界傳聞人人網正在尋求出售。陳一舟則說，尋找戰略投資者是有可能，倒不是賣掉整個公司，“要看看我們在黑土地上活的更好，需要什么化肥。這種化肥肯定不是錢，而是能讓莊稼生長得更好的一些環境。”
</blockquote>文_本刊記者秦姍編輯_何伊凡攝影_史小兵
什么人會把自己的辦公室命名為“jackass office”（蠢驢的辦公室）？
他是中國最具爭議性的創業老兵陳一舟。關于陳的各種指責中，最常見也最有殺傷力的說法也許就是“陳一舟根本就不是個企業家，而是個投機（注意，并非投資）者”。
最近一次人人網受到關注，是“郵件門”事件，攻擊降臨時，陳一舟不在國內。
離職高管杜悅發給陳一舟的郵件中評價他，無論作為領導還是做人都非常負面。這封郵件抄送了公司部分高層員工乃至投資者，并最終被公諸天下。
這樣不留余地的人身攻擊在商業世界極為少見。即使多年來經歷過無數艱難與批評，這件事仍引起陳一舟很大的情緒波動，看到郵件的同事當天晚上打電話給他，而他正在美國吃早餐，一向不把公司事情帶回家的他還將此事告訴了家人，因為“太心煩了”。
這件事情對于麻煩纏身的人人和陳一舟來說是發酵劑。上市之后，人人網用戶不斷流失，移動互聯網嘗試多無功而返，游戲部門大范圍調整，業績持續低迷，股價也從 3 年前的 24 美元一路下滑至目前的 3.5 美元。人人的這些資產上市時可是被包裝成了“非死book+LinkedIn+Zynga+Groupon”全球范圍最熱門商業模式組合，何以短短幾年落得如此局面？
對于陳一舟來說，他是中國互聯網最早一批精英創業者；他最早研究了社區模式并以此得到第一桶金；他拿到了孫正義的巨額投資，孫是亞洲乃至全世界范圍內互聯網投資之王。贏得孫正義的投資，一度被認為等同拿到成功的背書；作為湖北人，他被周鴻祎稱為包括雷軍在內，最聰明的那一個。
但是他身上發生的一切似乎充滿了戲劇性。有些時候，在互聯網的世界里他似乎扮演著“先知”的角色。他做過社區、視頻分享、游戲、分類廣告、軟件下載……他一直走在趨勢的前沿，他能迅速組裝出最激動人心的概念產品，即使見慣世面的風投都對其贊嘆不已。但很快的，產品和運營就可能出現各種問題，他的風光無限也迅速被代之以譏誚和質疑。在過去的這些年里，這幾乎是個無限循環定律。況且，有些機會看上去似乎馬上就會成功了，就會發生逆轉。這不僅僅是命運的頑皮。
見陳一舟的前一天，人人剛剛發布二季度財報。人人公司的多項主要業務業績繼續下降，其中在線廣告業務收入為 1170 萬美元，同比下降 23.9%；其他互聯網增值服務收入為 340 萬美元，同比下降 35%；月獨立訪問用戶（UV）由 2013 年 6 月的 5400 萬降至 2014 年 6 月的 4400 萬，人人網移動廣告占比雖然上升，但仍不能填補整體廣告收入下滑的頹勢，但最終盈利凈利潤為 3740 萬美元，得益于短期投資收益。“股神”的名號還得繼續追隨他。
陳一舟穿著標志性拖鞋，隨意一坐。學物理出身的他，有著迥異于絕大多數企業家的思維方式。巧合的是，同樣學物理的張朝陽，氣質也很獨特。
“對郵件那事，你有什么思考？”
“事情的過程就是公開信那樣。我的思考就是未來機器人時代太可怕了，它可能比人類智慧，但是沒有憐憫之心，而人類是有真善美的。”
陳一舟的意思，或許是指攻擊者富于智慧而缺乏人性，不過，他很快跳出這個話題，從機器人講到了人工智能、機器學習等等。談得興起，哈哈笑完之后接著問一句：我們剛才在談哪個問題？
我們談的是：今年 3 月底，人人又重新提出 Restart 的口號。在我們長達三個小時的交流中，他一共有 34 次提到了雷軍——他和雷軍在大學曾做過半個學期的同學，如今每隔兩三個月兩人就要長聊一次。他承認自己很羨慕雷軍，后者找到了一個降維攻擊的辦法（陳一舟是《三體》的粉絲，開玩笑說要提高社會對于未來風險的認識，一個很好的辦法是普及科幻小說），但他也覺得，做成小米手機這件事，在中國的科技界，雷軍可能是最合適的人之一。“不要說太絕對，最合適的之一，而且這個‘最’可能不會超過兩個。”他認為全行業沒有人比雷軍更努力，“我們行業平均的努力程度可能只有他的一半。”
在與雷軍的交流中，他獲得了哪些啟發呢？畢竟，沒有通吃天下的秘籍。陳年吸取了雷軍做爆款的建議，但業界對其“一件襯衫”的故事，并不看好。在陳一舟的公開反思中，聚焦、欲速不達，類似表述并非第一次出現。陳一舟是個有趣的樣本。旁觀者奇怪的是，聰明的創業者為何總是不斷踏入同一條河流？人人的挫敗，真的是因為那個遮天蔽日的騰訊？
“產品經理”的焦慮
將辦公室命名為“jackass office”的原因是，他對公司所有高管說，“轉型是非常痛苦的，以后我會變得偏執，要像蠢驢一樣天天踢你，逼著你改東西。”
這發生在 2013 年，這一年 1 月，人人無線部門脫離人人網，組建在組織架構上與人人網平級的無線事業部。陳一舟對內外宣稱，自己將是公司“最大的產品經理”。
現如今，他知道自己不是這樣的經理。不僅是因為他已經不能第一時間知道現在的 90 后口中說的“彈幕”到底是個什么東西，更重要的是這并非他興趣所在。
“我知道趨勢該往哪跑，所以我可能更像是產品方向的引導者。但我對產品最終做成什么樣子以及怎么做成這樣子的，沒有發自真心的興趣。我前幾天看到周鴻祎的文章說怎么做產品，這種事情我不會干，也干不來。我研究歷史，世界的規律在物理學中已經全包含進去了。”
陳一舟回憶，他當時自稱產品經理是因為“著急”。
2012 年 11 月，他宣布要打一場戰役和三場戰斗：加快游戲的移動步伐，分拆上市；團購業務糯米爭做第一；以經緯網發力移動商務社交，并且要在 4 個月內推出一款殺手級移動應用。
2013 年，人人網從 PC 端向移動端遷移遇到了巨大困難。當用戶將四分之三的時間用在了移動端上，移動廣告商業化卻尚未成型。微信的威脅已經相當顯著，更重要的，人人網的產品用戶體驗變得很糟糕。
在陳一舟“任職”最大產品經理期間，人人推出了“私信”功能。人人客戶端的悄悄話功能被剝離出來，成為單獨客戶端。這意味著用戶必須被迫安裝兩個軟件。不僅如此，這款產品經常出現丟失消息，BUG 不斷，終于在 11 個月后宣布停止了服務。
包括私信在內，人人推出了語音社交應用“啵啵”、圖片社交應用“美美”等產品以及游戲 APP 等一系列應用，并且多為市場產品的模仿者，新意欠奉，且產品并無獨到之處。所以在市場并無突出表現的情況下，很多項目也多在兩三個月時就夭折了，不停的項目變動也引發了部分人員的動蕩。
最為嚴重的是人人游戲。因為游戲是現金牛業務，所以人人上市后，加速擴張盡快分拆上市成了重要目標。十數款游戲同時推進，“沒有規劃，內部競爭資源。但大部分人都沒有手游制作經驗，為了趕時間粗制濫造居多，幾乎沒有一款拿得出手的產品。沒辦法的情況下，我們就刷榜推廣，最后被蘋果強制下架。在相當長時間里，大家都感覺是一種失控狀態。”一位離職人人員工表示。最終人人游戲幾度瘦身裁員。
或許陳一舟對此并不以為意，所有大中型互聯網公司都在移動互聯網初期做出 APP 矩陣的嘗試，人人不過其中之一。
“人人需要有一個產品的核心靈魂人物，對產品有感覺，對于產品方向和資源配置有足夠的話語權，能夠做到快速決策、快速響應，人人面對移動互聯網這場戰爭，動作一直很遲緩。要不要基于移動架構設計開發產品，在人人內部做過討論。最終人人網的大部分功能從 PC 端直接平移到了移動端，但實際移動端產品形態和用戶使用需求完全不同，產品使用體驗不夠好。”上述員工表示。移動互聯網的發展速度要遠遠快于互聯網時期。 2010 年小米曾做米聊，以為移動互聯網時代是彎道超車的好機會，而騰訊這樣的大公司會行動遲緩，留出一個窗口期，米聊就有希望，然而微信反應迅速。馬化騰都說如果微信晚半年，也許局面就不同。
“騰訊有很好的支撐平臺。你的用戶量從 0 到 100 萬，從一千萬到一個億都可以很好的支撐起來，這是騰訊競爭力中很重要的一部分。騰訊想把產品業務做好，后面會有個系統叫O線，包括架構、網絡、安全、客服、數據分析都會在這個系統里面，提供后臺支撐。相當于你在前面做，后面會有足夠的糧草。而且騰訊良好的底層框架，能夠保證即使人員流動也不會造成大的問題。”
一位同時在人人和盛大都有從業經歷的人員認為：陳一舟和陳天橋都在投資方面有超出常人的天分，這可能導致了他們與其他互聯網大佬截然不同的思考問題方式。“他們考慮的重要維度是投入產出，這是本能。”而不是產品本身。“當一款產品的成長速度在某個時期低于他們的預期，他們就會對產品方向表示懷疑，有時直接停止項目，有時不停止，資源的配置也會減少很多。但很多時候，可能一個產品堅持一下就會是不同的局面。”當年盛大內部影響力很大的事件就是被砍掉的一款游戲團隊到了巨人網絡，后來成了盛極一時的《征途》。
“這個行業，最重要的還是產品和技術，任何產品和模式都能被快速復制，比拼到最后就是比拼效率。”上述人士表示。
人人網 COO 劉健提到有次與黑莓 CEO 的碰面。當時，黑莓有 200 多億美金的市值，200 多億美金的現金收入。他們在交流的時候，陳一舟提出，黑莓由于郵件功能，全球有 8000 萬的高端商務用戶，但是郵件功能正在死亡，將來 LinkedIn 一定會超越你。為什么我們不能一起做全球的 LinkedIn？你有通訊錄，我們可以做社交。全球交給黑莓來做，人人負責中國部分。但是后來想法還沒有來得及實施，黑莓 CEO 就由于業績問題被迫辭職。
“我們經常有的是一些要改變世界的想法。”劉健說，這類人沒有辦法關注到細節。
“黃 Sir 擔當不了這個角色。”上述員工表示。黃 Sir 即人人網事業部總經理黃晶，是從大學就開始跟著陳一舟創業的 80 后。
錯失機會垂青
在陳一舟的創業史上，他曾遭遇過突如其來的挫折，也有幾乎到手的機會。
2011 年上市的幾大業務中，糯米網是離成功最近的一個，但機會在他手里打了個轉就飛走了。
陳一舟依然提早看到了這次機會。2007 年 12 月份陳一舟發表日志提出什么是社會化商務，開始思考 SNS 與電子商務的關系：社交網絡的最大革新在新鮮事（friends feed）。在熟人網絡里面，受用戶歡迎的東西隨著新鮮事傳播快，當傳播系數超過 1 時，能達到指數級擴散。
2010 年團購模式出現，陳一舟認為性價比高的團購應該屬于這個范疇。剛剛從谷歌加盟人人的沈博陽本來負責開放平臺，后來轉而集中精力研究團購 Groupon 模式并最終上線了糯米網。
陳一舟對這次內部創業的嘗試并未特別關注，只配備了 5 個工程師。糯米網第一單活動是聯合一個影城搞影票團購。當天，陳一舟正在巴西的一場球賽現場。在人人出版的內部讀物《人人那些事兒》中如此記載：James（劉健）接到電話聽不太清楚，不敢確信數字，告訴 Joe（陳一舟）銷售了 3 萬張電影票。結果二人晚上一查郵件發現是 30 萬張，這還只是借助人人網的流量推廣。
陳一舟和劉健都為這個數字而吃驚，不過陳一舟給沈博陽的指示是：在幾千家團購網站中不要當第一，當第一太燒錢。
陳一舟的判斷來自他建構的馬拉松模型：跑馬拉松選手第一名并不一定是最初的領跑者，而往往是第一梯隊的可能三四名的位置，這樣的選手先保存體力，一般會在最后幾圈沖刺奪得第一的位置。遵照陳一舟的想法，糯米只選擇進入了為數不多的關鍵城市。
很快，陳一舟就意識到結果不妙。“團購模式實際要遵循的是更重要規律——網絡效應。先進一個城市，成本是高，但是有先發優勢，有更多商戶也會聚集更多用戶，但如果比別人晚進入，就要消耗更高的成本，這場仗是一個城市一個城市的打。”
資本市場對于團購的熱情之高，直接導致了后來不計成本的千團大戰。糯米網長期投入并虧損，作為上市公司的人人網壓力日增。同時，加上美團、大眾點評等玩家的強勢競爭，陳一舟做第一的夢想顯得越來越飄渺。2014 年初，百度全盤收購之后，基本宣告了人人放棄了團購業務。
談到這件事情的教訓，陳一舟說：“主要是沒有更透徹的研究市場，到底是個十億級的機會還是千億級的機會；網絡效應的規律也沒有足夠清晰的感知。這樣導致排兵布陣的資源投入無法把握。”他的意思是，人人完全有能力拿下這個機會，如果糯米占據今天美團的地位，局面將大不同。
其實運氣站在陳一舟肩頭不只這一次。
2008 年夏天，人人網的前身校內網跟隨 非死book 的步伐推出開放平臺，并且率先上線了農場類游戲。2008 年底上線，2009 年 1 月份就達到了日活躍 100 萬人，在 2009 年這個成績相當驚人。但很快，開心網和騰訊都自己開發了類似游戲，“在線游戲也有網絡效應，所以開心網和騰訊的自有游戲很快就聚集了人氣，后來居上。而在人人平臺上，類似的游戲已經超過三款，用戶都被分流，我們沒有辦法給一款游戲形成關鍵路徑鋪出去。”劉健表示。
更重要的是，此時管理團隊還未對此有足夠重視。2009 年伊始，校內還在快速擴張階段，管理團隊把精力更多的放在了注冊用戶增長，增加新的功能。當時開放平臺只是人人網的一部分，對于游戲化背后的價值認知不深刻，沒有想到通過社交游戲獲取用戶的可能性，因此對第三方服務和支持都不夠，“當時只是 非死book 宣布有 5 萬個應用時，我們就想辦法弄 3000 個應用上來。social game 對于 SNS 有極大的推動作用，是我們看到 非死book 在臺灣的拓展才有深刻意識的。”
雖然 SNS 具有網絡效應，以至于人人時時都處于騰訊的陰影下。但有那么一些關鍵的時點，并非沒有扭轉戰局的可能性。
“投資企業家”
陳一舟對此可能不以為意。他說這是個成王敗寇的江湖，他的意思是人們都在美化那些成功者。
陳一舟 1987 年考取武漢大學物理系，大二上學期聽從父親的意見，轉系到了計算機系，與雷軍同班。兩個月之后，他再度轉回物理系。物理這個詞，在我們的交流中同樣出現了 34 次。
“我喜歡物理。物理與計算機是完全不同的思維方式。物理最重要的是通過現象找到規律，講究科學體系優美。我好像更喜歡去理解、研究這個世界，希望找到這個世界最根本的規律。至于利用這個規律去創造一個新的東西，可能興趣又稍微小一點點。寫程序這事情必須符合編程所有原則，少了一個點都不行，我覺得這很奇怪，我不愿意被編程規則所束縛。”
這種思維可能是陳一舟做事方式的根源。他思考問題往往通過建模型來得出結論——火藥發明后，有了最原始的槍，在這個基礎上想象 50 年以后最先進的槍是什么樣，這就是陳一舟所謂的建模型過程。
尋找規律給了陳很好的方向指引。
2005 年千橡第一次大規模融資。星期天早上在紐約市一個圖書館，劉健和陳一舟準備第二天開會用的 PPT。陳一舟站在一張 200 年前的地圖前感慨：200 年前紐約是一片平地，如果現在你在紐約擁有 2 個街區，就會成為美國最富有的人，他就想到要在互聯網“跑馬圈地”，于是在修改的 PPT 中他堅持要加上一個觀點：移動互聯網以后會有大發展，社交將成為移動互聯網的殺手級應用。當時大家都在做移動增值業務，還是 2G 時代，沒有人用移動互聯網，所以第二天所有的投資人對此沒有任何感觸和共鳴。但幾年后，現實印證了陳一舟的說法。
陳一舟的好奇心與對事物本質的追求，能夠幫到他對很多業務的發展方向有一個前瞻的看法。2003-2004 年新浪、搜狐、空中網，都在做無線增值業務，人人（原千橡）也在做，但是陳一舟直覺感覺這個東西長不了，來得快去得快。所以 2004 年貓撲從 SP 業務進入到上游，他認為真正能長久黏住客戶的是互聯網。這個判斷使人人能活到今天，2006 年開始做校內，都是因為有一定的前瞻性，彼時連騰訊都尚未意識到 SNS 崛起的機會。
陳一舟能夠找到的機會太多了。就像他早早就瞄上了唯品會。“唯品會是三四線城市街邊店的最好替代”，陳一舟判斷，但最早因為距離人人的主營業務太遠，沒有投資，直到唯品會上市時成為其基石投資人。
他還曾經想過要做手機。當年 Android 系統出來后，“操作系統變成免費，這是多大的機會？IT 行業都是靠操作系統賺錢，微軟、蘋果、谷歌。現在免費了，機會來了。這是確定無疑的。”他想做社交手機。陳一舟見了很多手機設計公司。搞了一段時間，他意識到這個不如人人網轉型更重要，因此就放棄了。
陳一舟認為自己不是股神，人人網的投資也沒那么神奇，只是每次公司走到平庸的時候，好像都會通過一些投資活動讓其進入到一個新的領域，就好像當年通過收購貓撲，一下子就成了互聯網社區公司。當貓撲的業務到頂之后，又收購了校內，領了幾年風騷。“反正每家公司碰到瓶頸的時候，突圍的方式是不一樣的，至少我們這兩次都是這樣的情況，別人會感覺我們是一朵奇葩，沒有別的本事，只能靠投資前進”。
有人說他通過投資找到好的方向，但同時也因為精力分散而錯失對公司主業的關注，畢竟很少有企業家投資的收益要好于主營業務。
也有人疑惑他為何不專職投資，最初陳一舟曾以做一家十億美金的公司為目標。當他把公司做上市，他自稱開始有心結作祟，“我會留住根據地，不管它將來多大。延安一定要在，這是心結。但未來最大的事業不會是這個，如果要做更大，可能要到比較新的市場。”
陳一舟認為自己還沒有找到合適的方法。“你看巴菲特的公司只是純粹投資，百分之百買回來，不做管理，也不做公司與公司協同，原來怎樣現在就怎樣，但是他專注在傳統行業，而且也不適合中國。中國如果有人賣了公司，老板第二天就走人了。美國不是這樣；軟銀也是一種模式，軟銀主要的業務是運營商，但是孫正義通過投資的方式進入互聯網，也很成功。我也希望能有一種最合適我的方法。”
涅槃還是重啟
2014 年 3 月，人人網搬家到酒仙橋。上一次是 2006 年年底，當時的千橡把總部從位于北京 CBD 的中國人壽大廈遷到靜安中心。搬家對于陳一舟或許是一種重啟的儀式，至少此次他對團隊說要重新找到創業狀態。
搬家到酒仙橋之后，陳一舟帶高管團隊召開了為期四周的會議，“聚焦、放權、執行力”是其總結的關鍵詞。
陳一舟真的能夠重啟嗎？至少在聚焦這個問題上，他已經公開反思過數次，但潛意識里，或者以他的秉性來看，他是否還會面對激動人心的機會袖手旁觀？更有離職員工評價其“從來都不是合格的創業者”。
“痛苦會讓一個人涅槃和重生。”劉健說。作為陳一舟最親密的戰友，他不肯透露陳一舟到底真正經歷過什么痛苦。所以這看上去并不太具有說服力。
陳一舟在與雷軍數次見面深聊之后，終于對自己選定的方向抱有更堅定的信心。現在，陳一舟終于要脫離“騰訊”的魔咒。SNS 仍然是他的根據地，但他終于下決心要到更廣闊的天地去了。
“雷軍如果還是金山的 CEO，那他做的事情可能還是要和微軟耗下去。但是他出來做了小米。我和他情況不同，我不會離開另起爐灶，但我為什么一定要和騰訊干到底？我可以和它不一樣。”陳一舟說。
按照他的規劃，除了將生長在紅土地（PC 端）的物種嫁接到黑土地（移動端）上，更重要的是在黑土地上找到新物種，同時也希望能夠在無所謂黑土地還是紅土地的傳統產業中播種。
在后面的兩個方向上，陳一舟已早早布局。2012 年，人人投資了美國金融服務公司 Social Finance，這是一家主要幫助學生以低利息獲取教育貸款的公司，現在陳一舟想將此模式在人人網基礎上孵化；同時今年上半年，人人還入股了在線教育平臺萬門大學。
沒錯，二者皆是時下最熱門的概念：互聯網金融以及在線教育。陳一舟又趕上了一波浪潮，他能最終走出怪圈嗎？
外界亦有傳聞，人人網正在尋求出售。陳一舟則說，尋找戰略投資者是有可能，倒不是賣掉整個公司，“要看看我們在黑土地上活的更好，需要什么化肥。這種化肥肯定不是錢，我們有錢，而是能讓莊稼生長得更好的一些環境。
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