一刻鐘帶你讀完最近最棒的創業思維書：《從0到1》
文/天地會珠海分舵；微信公眾號：TechGoGoGo / @techgogogo
這幾天剛到手當前炙手可熱的來自 PayPal 創始人 Peter Thiel 的《Zero to One》，中文名《從 0 到1》，由高玉芳翻譯，中信出版社出版。
本文是我的讀書筆記。
第一章：“未來的挑戰”：先從獨立思考開始
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真理都是掌握在少數人手上的
</li> </ul>文章開始作者就說道：
當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題：“在什么重要問題上你與其他人有不同的看法？”
</blockquote>然后跟著一段描述應聘者通常的回答如下：
它也挑戰心理，因為每個努力去回答的人都必須說一些他們明知道不為總人認同的看法，者需要勇氣。出彩的回答很少，相對于智慧，這些想法缺少的更是勇氣。
通常，我聽到的回答都是這樣的：
“我們的教育體制存在弊端，亟待改革。”
“美國是非凡的。”
“世界上不存在上帝。”
…
</blockquote>作者給出的回答如下：
好的回答應該按照下面這種模式：“大多數人相信X，但事實卻是X的對立面。”
</blockquote>這里有幾點我個人的一些不成熟的見解。
第 1 點: 創業者應該敢于不走尋常路
正如我的另外一篇文章《現在叫你聲企業家，你敢答應嗎？》中所說到的:
“企業家有一個與生俱來的創新訴求，當碰到一條越少人走的路就會覺得這越是一條應該走下去的正確的道路，這比走尋常路打份工賺份人工來的更有意思。”
</blockquote>以及該文章中描述的企業家應該擁有的三個特質中的第 2 點:
舍我其誰的自信：健康向上的自信心會讓你更容易邁向成功，你將會面對一些將你的方案打擊的體無完膚、尸骨無全、面目全非的惡毒的否定派。請堅信你的產品就是這個世界所需要的，且你就是提供該產品的正確的人選。
</blockquote>第 2 點：創業者要洞察潮流的風向
很多人說不出究竟有哪些重大事情，你是有獨特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“獨特”的事情。在創業者的角度來說，就是你根本琢磨不透究 竟下一波創業浪潮來自何處。這樣的話，你就充其量只能做從 1 到N的 C2C（Copy to China）的量變的創業，永遠跨不過從 0 到 1 的質變的創新。
在本人的另外一篇文章《教你如何找到創業點子》的洞察潮流風向這一小節就談到了有關創業的這方面的重要性。
因此，你應該讓你的產品在還沒有任何競爭者的情況下就進入市場。經驗之談，你不可能在該市場中作為后來人而想后來居上。即使在其他已有的大部分競爭 者競爭能力都不咋滴的鮮有的情況下，也不應該這樣做，因為就算只有一個有能力的競爭者比你先進入市場，就會大大的降低你成功的可能性。你必須在別人之前先 找到一個適合創業的潮流趨勢，在該市場廣開大門的情況下開始大展拳腳。
</blockquote>第 3 點：開放的思想
企業家應該有寬闊的胸襟和思維去容納不同的人文，歷史，社會學，新技術等。你有自己跟別人對某個重要事物不一樣的見解，有可能就是因為你有足夠開放的思想和知識讓你看到了創新的機遇，所以如作者所言，要有勇氣告訴你的面試官。
第 4 點：真理往往是掌握在少數人手上的
在我們人類的歷史進程中，無數的例子表明只有那 20% 的“叛逆”的人能夠逆風而行，冒天下之大不韙而最終修成正果推動了人類的發展。這既可以應用到科技上也可以應用到其他方面。如沒有喬布斯這班人，我們現在 可能還是在爭論著誰的手機物理鍵盤更美觀更方便輸入，更別說物聯網究竟要怎么改變我們的生活了。沒有哥倫布，先不論他的出發點是對是錯，那么美國現在可能 還是個原始社會。
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從 1 到 N VS 從 0 到 1 · 別讓自己的小雞雞抓在別人的手上
</li> </ul>近幾年國內互聯網創業上非常流行一種 C2C（也就是 Copy to China · 拷貝到中國）的創業模式，打的就是一個時間差和地域差。將在國外的如硅谷等已有的創新拷貝到中國來實現，然后因為“中國特色”的各種保護情況，很多人竟然 都做成功了。小的抄襲多如牛毛，大的抄襲也屢見不鮮。如騰訊 qq 起家抄襲的就是 OICQ，據說微信也不是先行者，而是拷貝 What’s up 。
這里我并不是去批判這種抄襲是否正確，因為至少 qq 和微信很大程度上改善（注意，只是改善，并不是改變）了我們的人與人之間的溝通方式。這里我更想說的是如本書作者所言的，這些所謂的創新其實都是一個從 1 到N的變化。他們只是一個量變的過程。隨著互聯網的發展，我們已經進入到了一個地球村的時代，很多信息在某一個小地方發生了就很快的能夠傳遍世界的任何一 個角落。
從 1 到N你也許搭了別人技術發展的順風車，但如果我們都是只考慮為了賺取眼前的利益而不思進取直接山寨的話，對人類來說，我們科技的創新就只會停滯不前；對一 個國家來說，我們就只能是被別人牽著鼻子走。所謂一流企業做標準，二流企業做技術，三流企業做產品，四流企業做服務。標準你都是人家美國從 0 到 1 的那些公司給定義的，套用一個朋友 Michale Lu 的一個鄙俗說法：
你的小辮子抓在別人的手上，你能飛到哪去？
</blockquote>第 2 章：像 1999 年那樣狂歡，小結及詞匯解析
本章的目的應該是通過 90 年代末的互聯網泡沫的背景，成因，影響，以及教訓來教誡人們，在所有人都瘋狂的拋身于洪流熱潮之中時，我們要冷靜的思考辨識出那些不切實際的大眾觀點，找到隱藏在這些觀點后面的反主流事實。
1993 年 Mosaic 瀏覽器的出現等引發大批的投資人涌向互聯網市場，大量的資金涌入催生出大量的所謂互聯網公司，這些公司在沒有盈利或者還沒有收益的時候就已經被鼓吹的身價 百倍，引發“非理性繁榮”和導致“資產價格虛增”。大部分這些公司根本沒有盈利模式和能力，它們甚至不清楚“企業的目的就是盈利，不是賠錢”，而更傾向于 將占領用戶實現點擊率看成比利潤更權威，更有未來的財務衡量標準。
一家公司如果能掛上個 .com 的頭銜價值即可翻倍。
作者還例舉了自己在 99 年經營的 Pay Pal 公司，描述了自己當時是如何砸錢去占領用戶，并在互聯網泡沫破裂前一刻順利了完成了融資幫助他們贏得了取得成功的時間以度過他們清楚看到的即將到來的難關。
本章最終告誡我們，狂熱的追求新科技是正確的。但在大眾洪流中被裹夾前行的時候，我們最反主流的行動不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丟失自己的獨立思考。
要讀懂本章，你需要對以下詞匯的含義與源流有所了解：新經濟（New Economy）、馬賽克瀏覽器（Mosaic Browser）、九十年代末互聯網泡沫、九十年代末亞洲金融危機。
第 3 章“所有成功的企業都是不同的”：成功企業壟斷，失敗企業競爭
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壟斷 VS 完全競爭
</li> </ul>Peter Thiel 認為壟斷并非是個壞事，一個壟斷的企業會有更多的金錢和精力去思考未來和善待員工。先說思考未來，我覺得還是可以拿 Google 作為例子，正式因為搜索領域的壟斷帶給了 Google 百分之九十多的高額收入，讓它有足夠的金錢和時間去考慮無人駕駛這些也許會改變人類未來的創新。試想如果把 Google 劃分成幾百份的小 Google 然后作充分的競爭，我相信他們就算有改變世界的心，也沒有這份力。
至于另外一點關于“善待員工”，沒有壟斷必然沒有給企業帶來巨大的利潤，沒有巨大的利潤，企業的員工就不可能得到高的收入和好的回報。有更甚 者，大家應該對近年某某康的反反復復的員工跳樓事件屢見不鮮了。我想這一點在這里應該很容易達到共識和共鳴的，所以就沒有必要往下詳述了。
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藍海 VS 紅海
</li> </ul>書中分別列舉了 Google 和美國航空公司作為正反兩方的例子進行辯證，Google 因洞察到搜索這個藍海市場而起家直到壟斷，以低價值高利潤而大肆盈利；美國航空公司因處于絕對的紅海競爭之中，雖然創造了高價值，但所獲得的利潤卻少的可憐。
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Michael Porter VS Peter Thiel
</li> </ul>和 Peter Thiel 提倡的壟斷相對的是 Michael Porter 的《競爭戰略》。
邁克爾·波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》出版以來，競爭理論已主導該領域很多年。20 世紀 80 年代以來，企業普遍透過低成本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這被稱為是以競爭為中心的傳統的“紅海戰略（血腥競爭）”。該戰略對 絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。
紅海戰略的局限性還表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選 擇，容易誤導企業進入自己不熟悉的領域而采取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異并不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提 供了尋找競爭優勢的有效方法，但并沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。
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壟斷者謊言 VS 非壟斷者謊言
</li> </ul>壟斷者為了規避政府審核打擊等，往往會通過各種方法隱瞞自己的壟斷實質，以便讓自己能夠在一邊做一個“安靜的美男子”大把大把的數鈔票。所以 Google 就把自己稱作是一個科技公司，打出了安卓，可穿戴設備，軟件產品等牌來中和其搜索的壟斷地位，并不斷的夸大競爭事實，這樣就可以告訴政府：
谷歌只是大池塘里的一條小魚，我們可能隨時被人吞下肚子，我們不是政府正在尋找的壟斷企業。（谷歌董事長埃里克施密特的原語是：我們面對一個極其嚴酷的競爭格局，消費者有大量的選擇去獲取信息。）
</blockquote>而非壟斷者剛好相反，他們往往過于樂觀，傾向于低估市場的競爭以夸大自己的競爭能力，夸大自己的獨特性。以致甚至看不到這個市場是否真的存在，以及就算有這樣的市場，你是否有足夠的技術壁壘來抗拒未來進入者。
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列夫托爾斯泰 VS Peter Thiel
</li> </ul>與列夫托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》所說的——“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”——相反，針對一家企業的成功與失敗，Peter Thiel 認為，
“企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同：他們都無法逃脫競爭。”
</blockquote>所以創業者不應該瞄準已經血流成河的紅海市場進行創業，而更應該找到大部分人還不認同或者沒有意識到的藍海市場進行切入。
第 4 章“競爭意識”：霧失樓臺，月迷津渡
學校，家庭給我們布局了很多無謂的競爭迷霧，讓我們一直都為了追求一個成績單的高分而迷失自我，從來就沒有去想過究竟你是否真的對數學沒有天 分，而對文學充滿激情，可以 40 分鐘寫出個《杯中窺人》？你對歷史不感冒，卻對藝術情有獨鐘，獨鐘到可以做個成功的畫家而避免發動第二次世界大戰？（本文作者注：阿道夫希特勒據說是個非 常不錯的畫家，只是當分數不夠沒有考上維也納藝術學院，最終棄藝從政，推動了二戰的發生。）
《從 0 到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失經歷。讀書時盲目的競爭讓自己一直夢想能以最好的分數被美國最高法院錄取成為書記員，結果卻失敗了，受 到的嚴重的打擊而意志消沉。而后來卻正是因為這次的失敗讓他從一直的競爭中跳出來進行獨立的思考，走了另外一條創新之路，成功之路，更適合自己的道路，最 終創立 PayPal, 投資 Google，創立投資企業…
少年們，你要冷靜的去想想，這個成績單和這個銷售額真的值得你去跟同學和同事撕破臉皮勾心斗角大打出手嗎？有這個時間去做這些無謂的事情，你倒 不如跳出這個競爭氛圍，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是新的一片沒有開發的藍海處女地…沒有畢業的就好好的有針對性的力排眾議 的去補充相應知識；創業的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企業壟斷，失敗的企業競爭”所說的反潮流的獨立思考能力，打造出自己的壟斷企業！
對于企業來說，競爭究竟還存在哪些毒害呢？作者 Peter Thiel 在本第四章中先擺出了兩個泰斗級別人物對為什么存在競爭的截然相反的兩個觀點。
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馬克思 VS 莎士比亞: 一塊豬肉引起的競爭
</li> </ul>馬克思版本：
按照馬克思的說法，人們因為差異才會斗爭。無產階級和資產階級因為觀點與目標截然不同（來自不同的物質環境）而斗爭。差異越大，沖突越大
</blockquote>莎士比亞版本：
對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭或多或少都有些相似。《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。“ 這兩家人差不多，但是互相敵對。
</blockquote>在商界，企業之間的競爭往往是因為做的產品都差不多才引發競爭，所以莎士比亞的版本比起馬克思的版本來得更貼切。試想你一個賣豬肉的和我一個賣軟件的，八竿子打不到一塊，何來競爭之有呢？
但是，如果我的軟件是關于怎么在網上更好的去賣豬肉的的這么一個軟件，那么，這就跟傳統的豬肉商家產生了相同點了：目的都是賣更多的豬肉。差異化只是別人是實體店，我的可能是 O2O。那么競爭就出來了。
最終的可能是傳統豬肉商家聯合起來對我進行抵制，設置各種門檻讓我要拿到各種牌照才能經營，然后我排除萬難拿到牌照開始盈利時，傳統豬商各自在 我拿牌照的過程中找人弄出了個和我的軟件差不多的只是換了個顏色的軟件來跟我一起競爭賣豬肉 O2O，而其他企業見我們打得不可開交以為有利可圖又插一足進來，最終大家打價格戰，最終市場達到完全競爭，我和各大商家逐個排隊在銀行樓頂上演跳樓。故 事結束…
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競爭弊端小結
</li> </ul>所以，競爭會帶來很多的弊端，這里根據《從 0 到1》第四章所描述的幾點逐一簡要列出來:
√ 競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。書中舉例了移動信用卡讀卡器的幾何圖形之爭來描述這個問題，每個入場得企業都想在這紅海中分一杯羹，簡要得改變下讀卡器得形狀就作為個新產品推出市場參加競爭。
√ 競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。書中列覺了 90 年代瘋狂得網上寵物商店這個所謂的“機會”做例子，告誡我們如果非要進行競爭得話，那么進入市場競爭前要看清楚這究竟是否是一個值得競爭得市場。以下是對 當時的佼佼者 pets.com 的來自“商業潮”的描述分析：
Pets.com，這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大游行的 氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之后還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月后成功倒閉。
幾乎從一開始，Pets.com 就注定要有這樣的結局：盡管有很多人愿意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。
</blockquote>√ 除了給人幻覺外，競爭還讓人分心。書中例舉了甲骨文的創辦人及 CEO“拉里埃里森”和西貝爾系統公司的創始人，“埃里森”之前的員工“湯姆·西貝爾”之間勾心斗角的事情來對這一點進行論證。其實埃里森和西貝爾的相互 拆臺，并不是他們這種層次的人應該做的事情，但正因為他們相互之間性格和所做的事情相似，拉近了他們的仇恨，讓他們水火不能相容而做出這等低逼格的事情 來。 此外 Peter Thiel 還列舉了 Informix 的 CEO“菲尓懷特”甚至出現對“埃里森”進行個人攻擊的這個 Cheatshot 的事情來進行佐證。
最終 Peter Thiel 給我們的忠告是，如果我們不能逃離競爭，不能將對手打敗，那么就和對手聯合。“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”嘛。但他也指出了這個建議是非常難以做 到的，因為我們往往放不下個人無謂的自尊和榮譽感，“一介草民為了個人榮譽都作殊死斗爭，我憑什么和這個跟我抗爭多年多次攻擊我的老不死和好及并肩作戰 呢？”。 Peter Thiel 的說法是，在商界：
“若果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數人要理智。”
</blockquote>第 5 章“后發優勢”
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現金流 VS 利潤
</li> </ul>作為科技初創公司，我們不要著眼于眼前的利潤，很多初創科技公司其實在前幾年都是虧損的，要結合一個企業未來的現金流來進行估價才有意義。
作者這里舉了幾個例子，我這里就引用 LinkedIn 這個我認為更典型的例子：
2014 年初，LinkedIn 的市值達到 245 億美元 – 對于一個 2012 年收入還不到 10 億美元，凈收益只有2，160 萬美元的公司來說，這已經非常高了。看到這些數字可能你覺得投資者們都瘋了，但是這個估值只有考慮到 LinkedIn 預測的未來現金流才有意義。
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壟斷企業的特征
</li> </ul>一家在未來擁有大量現金流的壟斷企業通常綜合擁有以下幾個特征：
√ 專利技術: 專利技術在某些方面必須比它最近的替代品好上 10 倍才行。如剛出來的 iPad 和先行者“XP 平板電腦”的比較，谷歌和度娘的比較等等。
√ 網絡效應: 如果你的朋友都是用我造的微信的話，你安裝個 Line 應該沒什么意思吧。當現在登月還只是少數宇航月和有錢任性的人才能干的情況下，你非要開發個“月地重力轉換儀”來讓人戴上后立刻有如在地球上行走一樣，那 你不失敗才怪，單個用戶需要為你這個產品分擔太多成本了。
√ 規模經濟: 壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計，管理，生產，辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為產品不需要重復的投入，邊際成本趨近于0。
√ 品牌優勢: 壟斷的公司都有強勢的品牌，有如蘋果的 iPhone；但耀眼的品牌不一定都能做成壟斷，有如瑪麗莎梅耶爾的雅虎。沒有科技公司可以只靠品牌發展。
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建立壟斷企業的方法
</li> </ul>√ 占領小市場: 一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。當年 非死book 發家前所做的就只是滿足同學交流需要而已。所以利基市場才大有可為之處。
√ 擴大規模： 最成功的企業會先在一個特定的利基市場進行壟斷，然后擴展到相近市場，由核心事業逐漸往外發展。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場，然后到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件，影像銷售等，最后擴張成無所不賣的現在的亞馬遜。
√ 破壞性創新: 用科技創新低價推出一種低端產品，然后逐步對產品做出改進，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。如個人電腦的出現押解大型計算機市場，起初毫不起 眼，之后卻成為主導。這里難就難在“起初毫不起眼”， 這個過程中要盡量避開競爭，特別是當你要擴張到相鄰的領域的時候，書中也并沒有給出詳細的分析和答案。
最終 Peter Thiel 給出的建議是，要實現壟斷這個目標就要先主導一個小的利基市場，在這個基礎上擴大，直到達到你的預想的長遠目標。
第 6 章“成功不是中彩票”：你屬于哪種主義
本章作者是想告訴大家一個很簡單的道理，如本章題目所表達的意思，機會青睞的是有準備的人。不要被成功人士如比爾蓋茨等的“太幸運了，生來就具 有一定的技能”，“一半是運氣，一半是時機，剩下的則是智慧” 這樣的成功有如中彩票的天命論所迷惑。人家已經成功了，為了顯示自己的謙遜而已。
樂觀的人迎接未來，悲觀的人害怕未來。作者在論證“成功不是中彩票”這個論點之前先提出了四種對未來的態度：
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四種不同主義者對未來的態度
</li> </ul>對未來不明確的悲觀主義者：一個對未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的，但卻是束手無策的，所以這種人會喜歡把錢存起來以應對不明確的未來，卻也正是因為未來的不明確而不會去進行投資。作者舉例說當今的歐洲就是這種情況。
對未來明確的悲觀主義者：在對未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以必須提前做好準備。所以貧困點的就能省則省，有點錢的就會大肆投資掠取金錢以備‘寒冬‘的到來。作者這里認為中國其實就是這種情況。我深表贊同。
對未來明確的樂觀主義者：在對未來明確的樂觀主義者眼中，如果計劃縝密，工作努力，未來會比現在更好。所以這樣的人都不會寄希望于儲蓄，而是堅 信未來是光明的，更愿意去投資去開創事業，賺取更大的利益！作者舉例認為 1950·1970 年的美國就是這種情況。我看到這的時候倒是想起了慧眼投資李淵的武則天的老爸武士彟和投資秦始皇嬴政的呂不韋，他們應該都屬于對未來看的很明確的樂觀主義 者，堅信未來肯定是唐朝李淵或一統天下的嬴政的天下，所以早早就對他們進行的投資，有預謀，有計劃的一步步最終獲得的無可限量的投資回報率。所以他們可以 說是非常有戰略眼光的投資人！
對未來不明確的樂觀主義者：一個對未來不明確的樂觀主義者只知道未來會變得越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去定制具體計劃。他想在未來獲 利，但是卻沒有必要制定具體計劃。與其努力數年開發一種新產品，迷茫的樂觀主義者選擇改進已有的產品。所以進入并主導利基市場，然后規模化的進行壟斷，往 往會被這些人忽略掉。
作者在這里花了大量的篇幅去描述最后一點“對未來不明確的樂觀主義者”，這當然了，因為在他看來這就是美國當前的情況。但是，無論你處于哪一種主義之中，只要你想打造一個壟斷級別的企業，你都需要有一個長期的規劃，而不是坐等上天來給你安排。
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長期規劃優先于機遇
</li> </ul>我們不能坐等機會的到來，創業應該有長期的規劃和設計，要如蘋果和 非死book 這些公司一樣有大格局。這里作者舉了雅虎收購 非死book 事件來說明一個有長期計劃的目標明確的企業往往會被人低估其無可限量的未來：
初創公司的創立者只有對公司沒有確切規劃的時候才會賣掉公司，而這是收購者就可能是出價高了；一個對未來計劃明確的創立者不會把公司賣掉，這就說明 買家的出價不夠高。2006 年 7 月，當雅虎公司出價 10 億美元要收購 非死book 時，我認為如果是我們，至少會考慮一下。但是馬克扎克伯格在會議上宣布：“好了，伙計們，這個會議只是走個程序，10 分鐘也不用。我們顯然不會把 非死book 賣掉。”馬克清楚他能夠領導公司開創出怎樣的未來，而雅虎不清楚。在一個人人看未來都迷茫的世界里，目標明確的企業總是被低估。
</blockquote>當今流行“精益創業”，作者認為我們要注意“精益”只是一種方法，而不是目標。我認為作者的意思應該是想表達：快速產品迭代是沒有錯，但是，我 們不能只瞄準這一個或者下一個迭代的目標計劃，要打造一個偉大企業，應該有更長遠的規劃，不要深陷忙碌的迭代當中而忽略了企業未來的方向。
作者洋洋灑灑的這一大章想說的其實就是，無論你是哪一種主義，如果你想打造一個壟斷級別的公司的話，最重要的還是需要長期規劃，規劃優先于機遇。
第 7 章“向錢看”: 正態分布 VS 冪次法則
本章主要描述的是風險投資中的冪次法則：風險投資中，投資者都努力想從公司創立早期呈指數級的增長中獲利，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數級增長的價值。相比投資，冪次法則對我們個人對我們創業者也同樣重要。
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正態分布 VS 冪次法則
</li> </ul>在相同條件下隨機的對某一測試對象進行多次測試時，測得數值在一定范圍內波動，其中接近平均值的數值占多數，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠離平均值的占少數。這種分布規律稱為正態分布。 用曲線表示出來就稱為正態分布曲線：
通常各學校都以 10 分為一個分數段，統計每個分數段包含的學生數，組成成績的頻數分布統計表。將該統計表各分數段的中值和該組學生數對應點依次制成條形圖，形成中間高兩邊低的成績頻數分布圖。
從圖中可以看到，成績為 70·75 分的學生個數最多，而低于和高于這個分數的學生個數呈平均正態分布狀態。
如果將Y坐標改成“投資回報”，X坐標改成“所投資公司”，然后平均數左邊代表虧本，右邊代表盈利，這就成了大多數投資者“撒網式投資，然后祈 禱”的理論根據了。因為他們會覺得這么多公司中只要碰上有一家所投的公司如上圖所示能高聳入云，而其他投資的公司根據正態分布的話，盈虧可以持平，那么就 賺大發了。
但是實際情況下，風險投資的回報并不遵循正態分布規律，而遵循的是冪次法則。
冪次法則有多種變種說法，如馬太效應，長尾理論，帕累托法則（80/20 定律），原理都差不多是同一回事，而應用的場景除了“長尾理論”之外也大同小異。
網上解析說冪次法則就是“個體的規模和其名次之間存在著冪次方的反比關系”，我們將“個體的規模”替換成“投資回報”就會得到投資界的冪次法則 “投資回報和所投資公司的排名存在著冪次方的反比關系。” 也就是說你如果投對了像 非死book 這樣行業排名第一的公司，你所獲得的投資回報率將是你所有其他投資的公司的回報的總和。
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冪次法則應用之我見
</li> </ul>以上作者描述的都是對投資者來說冪次法則的使用情況。那么面對個人面對創業者，情況又是如何呢？
首先，創業的人太多了，真正成功的有幾個，我們是否要認真考慮自己是否真的適合創業？按照冪次法則，是否可以用投資者的眼光去挖掘出真正有前途的那幾家公司，然后投身其中呢？這樣是否投資回報率達到最高而風險降低到最低？
其次，如果你真的選擇去創業，那么你怎么去找到那 20％ 真正有大市場的產品方向？你是否有足夠的直覺敏銳度來讓你找到顛覆性的創意？
再次，如果選擇好了產品方向，你又要去考慮應該怎么樣才能將真正對 80％ 用戶都有用的那 20％ 的功能。你腦海的三個木桶模型鍛煉的足夠敏銳了嗎？
產品做出來后，我們又如何確定哪 20％ 的銷售渠道是 80％ 的用戶都會進入的？然后將 80％ 的金錢和精力都放在那 20％ 的渠道中。
等等等等…
第 8 章“秘密”: 浪潮之巔
這個世界還是有很多未知的，或者沒有解決的秘密等待我們去發掘然后提出解決方案的。
所有成功的企業都是基于鮮為人知的秘密創立的。好企業是改變世界的密謀者。
那么為什么只有比爾蓋茨，馬克·扎克伯格，拉里·佩奇等能站在上一章描述的冪次法則那條曲線的浪潮之巔上面，而大部分人都落在曲線那條長長的尾巴上面呢？
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為什么你沒有處于浪潮之巔？
</li> </ul>隨著全球化帶來的地理隔閡的淡化，Peter Thiel 認為還有四種社會趨勢合理瓦解了人們依然相信秘密存在的信念：
√ 漸進主義: 這個對中國小孩來說應該特別明顯。在中學你發現對電子電器挺感興趣的，自己焊接了個收音機專門晚上在宿舍廣播消息然后被物理老師抓個正著，并告知你“到了 大學大把機會給你動手實戰，你現在要做的就是把物理課本的好好學好！”然后到了大學后你就自覺的會產生這種想法“英語都沒有學好，那我就沒必要學日語 了”。出來社會后就會認為 “都沒有成為編碼大牛，那我現在就沒有必要去學項目管理了”， “打工還沒有做到高管，那我現在就沒有必要去考慮創業的事情了”，等等等等…
√ 風險規避：試想現在千軍萬馬過獨木橋去搶一個公務員的職位，很大一個原因就是規避風險 · 公務員應該算是我朝最穩定的一份職業了，考上了公務員就相當于手中捧著個鐵飯碗，摔不爛。
√ 自滿：這里我覺得 Peter Thiel 舉了一個很好的例子：
每年秋天，頂尖的法學院和商學院的新生歡迎詞都暗含了同樣的信息：“進入了精英學校，你的人生就高枕無憂了。“ 但這件事也許只有你不相信它，它才是真的。
</blockquote>√“扁平化”: 全球化讓我們覺得我們都是處于同一個水平面上，讓我們認為，如果有更好的想法和創意，世界上最聰明的那部分人應該早就想到了。
如果一家公司犯了以上這些問題，那么創新也就無從談起了。作者例舉了惠普從 1999 年末起就沒有在發明過新東西，然后導致了惠普市值大幅下滑這個事實。認為主要原因是因為惠普派系斗爭中科技創新派輸給了“自滿”，“風險規避”，“漸進主義” 的保守派而導致的。
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如何找到并處理好秘密
</li> </ul>那么如果我們接受了這世界還有很多有價值的秘密等待著我們去探索這個事實的話，我們又要從何處著手呢？ Pether Thiel 認為我們應該從利基市場著手：
探索秘密的最佳處所就是無人關注的地方。
</blockquote>所以你可能會問：還有哪些重要的領域沒被標準化和制度化。
最后如果你發現了秘密時，你是否應該告訴別人呢？Peter Thiel 的觀點是：
最好的企業家深諳此理：所有成功的企業都是基于鮮為人知的秘密創立的。好企業是改變世界的密謀者，當你與人分享秘密時，聽眾就成為了謀士。
</blockquote>這里我認為他想表達的意思是：千萬別跟別人說！如果真要說的話，前期也只能跟你必須要拉他入伙的這些人說。
這里還有另外一種觀點是來自 Founder Institution 的 Adeo Ressi 的說法是：
“沒有人會去偷你那愚蠢的點子。”
</blockquote>所以他主張的是盡量在早起和別人分享自己的創意，然后收集反饋，直至把自己的創意（也就是這里說的秘密了）錘煉了無懈可擊。
這兩種觀點，我不知道在國外應該如何評判，但是，如果在國內的話我覺得還是應該采取 Peter Thiel 的說法，因為中國的這種知識產權保護等的相關意識比較薄弱，你的秘密如果真值錢的話，一旦你說了出來，那么沒等你把產品做出來，人家就已經開始賣了。
無論如何，如果你發現了一個可以引領潮流的秘密，并在所有人之前將之實現，那么下一個站在浪潮之巔的就會是你！
第 9 章“基礎決定命運”: 三權主義
如果你在搭建一個企業大廈的時候，基礎設施都沒有打造牢固的話，那么你的企業大廈終會有崩潰的一天。按照 Peter Thiel 的的“蒂爾定律”的說法就是:
基礎沒有打好的初創企業是無法挽救的。
所謂以人為本，創建一個初創企業首要解決的問題就是你是要單干還是跟人合伙。
從 Peter Thiel 的只言片語可以看到他是不贊成單干的：
硅谷的自由派人士可能會說你可以通過獨資的方式解決這個問題。… 不幸的是，它還限制了你創立公司的種類。因為如果沒有團隊，從 0 到 1 是非常困難的。
</blockquote>這里他沒有指出“限制了創立公司的種類”中的種類是什么意思，個人猜想應該說的就是“獨資企業”和“股份制企業”之類的區別吧。
至于怎么樣的合伙人才是理想的合伙人，Peter Thiel 的看法跟 Founder Institute 的相似之處是都認為他們的技術能力和才華互補是個很重要的考察點，額外，他還認為創始人在共同創業前應該就是好友:
現在我考慮投資一家初創企業時，會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。
</blockquote>合伙人問題解決后，下一步就是找員工，找投資人來創業了。那么這些人的權力應該如何進行劃分才合理，才會讓大家更團結起來呢？
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三權主義
</li> </ul>一個公司的權力主要由以下三個概念組成：
- 所有權：誰在法律上擁有公司的資產？
- 經營權：誰實際上在管理者公司的日常事物？
- 控制權: 誰在形式上管理公司事務？ </ol>
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PayPal 黑幫花名冊
</li> </ul>PalPal 出來的一班人幾乎都各自創造了屬于自己的企業，有 7 家是市值十億美元以上的企業。這班人被稱呼為“PalPal 黑幫”。那么這里除了 Peter Thiel 之外，還有哪些厲害人物存在呢？
- Elon Musk（伊隆·馬斯克），PayPal、特斯拉、SpaceX 等一系列酷公司創始人。
- Reid Hoffman（雷德·霍夫曼），參與創建商務社交網站 LinkedIn，并成為硅谷超級活躍的天使投資人。
- Steve Shih Chen（陳士俊），油Tube 的聯合創始人。
- Jeremy Stoppelman（里米·斯托普爾曼）和 Russel Simmons（羅素·西蒙斯），共同創建 Yelp。
- David Sacks 大衛·薩克斯，Geni.com 和 Yammer 都是他的創業項目。其中 Geni.com 在 2012 年被賣給了 MyHertiage，Yammer 以 12 億被微軟收購。 </ol>
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如何打造一個優秀創業團隊
</li> </ul>PalPal 黑幫為什么這么牛x？按照 Peter Thiel 如是說：“他們必須有才華，但更為重要的是，他么要由衷地喜歡與我們共事。這就是“PayPal 黑幫”的開端。”
對于 Paypal 黑幫整個團隊的打造，Peter Thiel 有一套自己的方法：
因此我們打算雇用真正喜歡團隊合作的人，他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是“PayPal 黑幫”的開端。
</blockquote>在 Peter Thiel 看來，將時間浪費在不能一起合作的人身上是浪費著你有限的生命和時間：
時間是最寶貴的資產，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關系，那么你就浪費了時間 – 即使純粹從財務的叫來看，也是如此。
</blockquote>√ 吸引人才
那么怎么去找到這樣的人呢？人家才華橫溢去哪不能發展啊。Peter Thiel 建議你去跟這些人才談的時候先問自己這樣一個問題：
為什么放棄去谷歌獲取高薪和威望的機會，而去你的公司做第 20 位工程師呢？
</blockquote>而且你應該根據以下兩點來提供答案:
公司使命: 將你激動人心的公司使命渲染出來。
團隊吸引力
</blockquote>一個好的創業團隊不要打福利戰，奔著福利來的人不會真正為你的產品全身心付出。
√ 留住人才
找到你的千里馬之后，你也不能放任這些千里馬不羈的四處狂奔。你需要去打造自己公司的文化，讓大家盡量有相同的世界觀和使命感。因為：
初創公司資源有限，團隊較小。為了生存，他們必須要快速高效第運作，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。
除了要打造好公司文化，你還需要讓每個人處在適合的崗位上，且讓每個人只負責做一件獨特的工作，而不應該讓角色界定不清，人為的造成內耗的競爭。
小結
所以基于以上這些觀點，在你需要打造一個團隊，一個公司的時候，我們應該考慮下面這幾點：
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和你一起工作的人必須有才華
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基于上一點，你自己必須要努力讓自己有才華
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你的團隊需要有團隊協作精神
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你的團隊應該都熱衷于共同的產品使命
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你的團隊應該盡量不要遠程工作，因為這樣會浪費你們溝通的成本
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每個成員的角色界定應該非常清晰，以免造成競爭而產生內耗
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要打造公司獨特的文化以增強使命感和凝聚力
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應該以公司使命和團隊吸引力而不是福利來吸引真正的人才
</li> </ol>第 11 章“顧客不會自動上門”
即使產品沒有差異化，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產品如何優良 —即使它們可以輕松融入人們已有的習慣中，使使用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾。
一般來說公司認為 CLV（一個用戶的終身價值）:CAC（獲得這個用戶的成本）=3:1 是最合理的比例，保證扣除成本后的利潤。（比如國外的 eBay，中國的京東、淘寶）
不同的推廣方法小結如下：
√ 復雜營銷: 如果你的平均銷售額在 7 位數及以上的話，應該采用復雜營銷的手段。一般這種大額的銷售每個細節都需要注意，所以最后是采取沒有銷售人員的由公司重量級人物如 CEO 來完成。Elon Musk 花了幾年時間向 NASA 推銷成功 SpaceX 飛船就是很好的例子。
√人員銷售：平均交易額在 1 萬到 10 萬美元時，CEO 不必親力親為包攬所有銷售。這類銷售主要技巧在于建立起流程，讓團隊能向廣大客戶推銷產品。Box 從斯坦福睡眠診所入手然后逐步覆蓋整個斯坦福大學就是個很好的例子。
√ 銷售盲區：1000 美元左右的中小企業產品，因為銷售額不高，難以花錢聘請專業的銷售人員跟每個客戶詳談跟進進行銷售；但是銷售額又不是太低，通過一般的渠道又難以說服客戶進行購買。所以產生了一個銷售盲區。
√ 市場營銷和廣告： 對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產品極為有效。“電視是一個巨大的擴音器“，寶潔P&G不可能因為賣個 10 多人民幣的海飛絲就排個銷售人員去跟客戶推銷，所以電視這個巨大的擴音器就能起到很好的效果。史玉柱的“腦白金”也是個很好的例子。
√ 病毒式營銷：如果產品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么這個產品就能進行病毒式營銷。微信就是個很好的例子，你的朋友都用微信，你自己用個 Wechat 還收費的，跟誰聯系去啊？所以這里的病毒式營銷的結果是你的產品很容易產生網絡效應。
別忘了銷售策略不是越多越好，根據銷售的冪次法則，你只要找到其中一個最有效的然后進行投入就好了，大而全反而得不償失。
剩下幾章因為筆記的必要性不大，所以就免了:
第 12 章《人類和機器》: 主要是描述人類和計算機技術之前是競爭還是補充的關系。
第 13 章《綠色能源和特斯拉》：感覺更多的是 Peter Thiel 在為他的朋友 Elon Mask 在賣廣告，但依然是個很好的案例。
第 14 章《創始熱悖論》：主要是描述創始人應該有哪些特性。
來自: 虎嗅網
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那么在以上的這些權利中，矛盾比較容易發生的會在幾個地方，首先是所有權和經營權究竟應該合一還是分離。
作者建議一個創業團隊最理想的董事會人數是 3 人，最多不超過 5 個。
第 10 章“打造幫派文化”
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