對外兇悍對內柔情，十年老員工說360文化

        坦白、直率、個性，聚焦自己的追求，十年了，董毅還是一如既往。這個技術大拿當初面試外企卻屢次碰壁，而被奇虎招至旗下。董毅成為 360 的創世元老之一，并在這里“功成名就”。

        “360 就是這樣，只要你是個人物，你就可以‘野蠻’生長。”董毅說，360 崇尚個人英雄主義，最讓他滿意的是，這里沒有陳腐的條條框框，也沒有多少讓他頭疼的公司政治，只要想做事，在 360 就有機會，就能得到承認。

        董毅造就了 360 的核心殺毒技術 QVM，360 的搜索業務也由他操盤，當下勢頭正猛，戰績亮眼，董毅嘴上說累，卻往往奔忙在第一線，與當初創業時并無二致。360 搜索的 90 后技術工程師鄒啟波，在搜索業務醞釀期間經常跟著“老大”董毅做 CASE 研究，親見團隊一討論就到凌晨兩三點，而董毅每天都是凌晨才回家，早上 10 點又回來上班，跟大家分享晚上開車回去的時候又想到了什么新的點，“在他身上我真的看到了什么叫付出，什么叫努力。”鄒啟波說，他在那一年時間學到的東 西，其他互聯網公司都給不了。事實上，董毅的這種風格，就是在 360 老人的身上能夠鮮明體現出來的 360 文化，董毅總結為：言必信、行必果，不找借口，以事推動。為了把事做好，部門老大可以做很具體的事，非常資深的人可以去做非常細微的事——比如董毅去年還 在編代碼，與做事無關的問題，都不重要。

        同時，董毅強調，在 360 做事沒有門檻。他舉例，360 的知識圖譜產品就是一個小孩帶著兩個實習生，花兩個月就做出來的，而別家公司“是 100 多人的團隊在做”。“小孩自己想做，所以就去做了，我們非常靈活，不需要拿 PPT 做幾輪討論，不需要層層申請，有想法你可以立馬去實現。”正是因為做事沒有障礙，權力下放到位，加之有富有經驗的“老人”們在一線直接“參戰”或做指導， 令 360 的產品攻擊力相當強，360 的項目團隊也由此給人戰斗力兇猛、靈活、執行力強的整體印象。

        然而，看似“兇悍”的 360 對待自己人其實“柔情似水”。江湖早有傳言，與 BAT 相比，5 年時間內，360 的員工流失率是最少的，360 很珍惜自己的員工，不舍得開人。360 董事長周鴻祎曾在不同場合表示，創業公司更應該把利益公開化、透明化，股票中要拿出一部分作為員工持股，而且設計出一個“期權池”讓創業后期加入的人分 享。按照這一方針，360 目前的股權結構為：周鴻祎持股 17%，總裁齊向東持股 8.9%，而員工持股達 24%。據說 360 食堂的大師傅也有公司股票，所以 360 的員工餐都非常“幸福”。“這方面 360 的確大方。”董毅說，周鴻祎不僅給員工充分的財力回報，也經常拿自己做招牌為公司搖旗吶喊，為公司利益出頭，“這也能形成一股強大的向心力”。在管理方 面，360 同樣不那么苛責，“我們并不遵循刻板的 KPI 考核，但一定獎勵公平，懲罰卻是很少，目的是能讓員工心服口服。”董毅解釋，互聯網行業是一個不停聚焦的行業，用死板的考核來衡量工作往往會阻礙創新，保 持靈活和激勵才是正確選擇。

        看起來，360 對員工的管理非常人性化，不過董毅仍然認為，至少他旗下這個五六百人的技術團隊仍然過于“剛硬”，需要補充“柔性”，“大概是因為我們這個部門女生太少 吧”，董毅笑言。隨著 360 不斷做大，目前董毅已經開始在管理上投入更多思考，并逐步做出調整。比如他現在更加鼓勵團隊所有人一起頭腦風暴，把發揮空間更多地讓給下屬，而不是自己決 定很多事；他也計劃學習其他公司良好的培訓方式，給新手們——比如剛從大學進公司的校招生提供良好的成長機制，形成一級一級帶人的方式，省卻新人靠自己摸 爬滾打的過程，以便他們盡快找到實現自我的機會；而增加“柔性”是為了讓部門之間的協作更為順暢，對于已經成為大公司的 360 來說，溝通、合作是很重要的事。

        2014 年的 360 年會上，董毅帶領的搜索團隊拿了公司年度優秀團隊大獎，這已是他和他的團隊第N次拿獎。但董毅已經開始考慮搜索業務如果遇到瓶頸該怎么辦的問題，在他眼 里，360 是個戰斗的好地方，在這里可以有金錢方面的要求，有自我提升的機會，有價值展現的空間，更可以不斷追求，一往無前。

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