楊元慶：有電視臺還在賣幾十塊的聯想手機 很影響品牌形象

3 月 1 日，聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶在巴塞羅那 2017 世界移動通信大會（MWC）上接受媒體采訪時指出，聯想移動缺乏深耕細作，腳踏實地的去做事的精神，所以踏空了。未來聯想將回到本源，去踏踏實實把中心城市，三四級城市，甚至是鄉鎮城市的渠道網絡建立起來。

楊元慶說，聯想移動要借鑒 OPPO、vivo 發展渠道的方式，也要借鑒聯想 PC 自己建渠道的經驗。“OPPO、vivo 為什么強？它不是光數著有多少個渠道，上萬個門店。更主要的是這些門店能夠跟它總部，區域的銷售平臺能夠聯動，這個季度，這個月，這個星期，每一個產品能夠賣多少東西，他們心里面有數。”

楊元慶認為，在過去的一段時間里，聯想手機中國業務感覺還老是在虧損，這跟清理舊的庫存有很大關系。

有意思的是，楊元慶近日在深夜打開電視，看到重慶電視臺播著電視購物廣告，全是賣幾十塊錢的聯想手機。楊元慶認為這非常影響聯想的品牌形象，后來問同事被告知是清理庫存倒騰出去的。

以下是楊元慶接受媒體采訪部分實錄：

提問：能不能講一講國內的手機市場，變化也很快，小米、華為、OPPO、vivo，但聯想一直在折騰，好像就是差那么一點？

楊元慶：我們原來產品定位也好，還是渠道通路也好，應該來說是比較狹窄而且在后來過多依賴運營商，運營商又是低端，實際上很大程度上損害了我們的品牌形象，用戶的感受。所以我們這一些東西，要清除這些影響，如果不清除影響，我推再好的產品都沒有人相信，品牌也難以樹立起來，包括這么多人的經營，也有很多的老舊產品的庫存積壓都需要清理。

在過去的一段時間里，為什么我們手機業務感覺還老虧損，那跟你清理舊的庫存這些東西是分不開的。前幾天我在跟我們團隊問他們為什么，有時候深夜，因為我經常國際旅行回去三四點鐘就醒了，打開電視看到重慶電視臺播著電視購物，全去賣聯想。幾十塊錢就買一只手機，后來就非常影響品牌形象。但后來問那就是說清理庫存倒騰出去的，還不知道是哪一年前庫存的東西，可能還是 i60 最早的千元機的一些東西。

提問：中國市場怎么看？

楊元慶：我們絕對不會放棄中國市場，中國有 30% 全球的市場，那么大的一個規模，雖然是競爭也是慘烈。在中國你想想看全球前十名的廠商，七個中國牌子。我看很快就會變八個了，而且這里面在中國的玩法跟在全世界其他任何地方都不一樣，除了蘋果，除了蘋果的高端手機以外，沒有一個在國際上面賣得好賣得響的產品拿回中國來還是暢銷品，還是賣得動的東西。

提問：三星也不行？

楊元慶：三星也不行，所以中國的玩法跟全球其他完全不一樣，這是為什么聯想我的組織上面就是分為中國和中國以外的全球市場，組織上面都給它分開了，因為我們很清楚，我現在能夠把美國，甚至把印度做好，但這些東西我原封不動的拿回中國來根本就賣不動。你想想看我在印度都能做好，印度我們現在是排第二位的廠商，它要說消費能力比中國還低。

提問：那你覺得為什么中國的獨特性？

楊元慶：中國競爭激烈，每個廠商在不同的價位段上，在不同的細分領域里面，都有一些絕活，都有一些獨特的玩法，或者說的不好聽的話，有一些根本就不想賺錢的玩法，那你就不容易了。但是也的確每個人都真的是有一些一技之長，比如說像華為在技術上面的積累，像小米在線上方面的營銷，OPPO、vivo 在傳統渠道上面，跟下面搞合資公司這樣的一些做法，這一些都是一技之長、獨到之處，有很多東西我們都應該學習。

但是我也相信聯想也有我們自己的獨到之處，也有我們自己的一技之長，我們剛才講了在產品創新，在渠道的管理能力等等這些方面。尤其是在運作的高效性，我們講的國內的廠商，雖然現在做品牌甚至做產品都還不錯，但是沒有一家自己去做生產制造的。聯想在這方面是獨一無二，我歡迎大家到我們武漢手機的生產廠去看一看，絕對將來會是我們核心的競爭。

提問：聯想的手機全是自己產的嗎？

楊元慶：絕大多數都是我們自己生產，我覺得現在的業務模式，為什么中國出那么多品牌也是有關系的，因為很多事情都是別人幫你做，你自己貼個牌，會市場營銷就可以了，營銷好了后面就可以把研發慢慢的加上來，也可以是這樣的。但是我覺得生產制造和創新和研發是分不開的，靠這種 OEM 的方式，是很難具有獨創性的創新。

這其實也正是為什么過去我們的筆記本電腦全是外包的，我后來把它拿回來。我們發現外包就是創新的阻礙，到最后，我們的研發人員可以說都變得懶了，OEM 廠商都能幫你做的事情，你就去挑去撿就可以了，你還自己做什么研發呢？而且你跟你的上游廠商都不接觸的，OEM 廠商在跟他們接觸，所以你對創新的敏感性已經越來越弱。所以我們在這方面會堅持自己做生產。但不會全部做，我們一般來說 50% 到 70%，我們還有一部分會外包，外包的話會使得你的生產有彈性，讓你的生產飽滿，然后剩余的用第三方的生產，這個是非常明智的策略。所以我們的獨到之處別人也是沒有的。

我們現在第一步就是把管理層搭建好，把人給弄好，然后在此基礎上，基于我們全球的產品和研發能力，開發針對中國的產品，這個產品絕對不是拿來中國就能用的，我們一定要開發有中國特色的產品，然后大力的去做品牌，做市場推廣。與此同時借鑒像 OPPO、vivo 怎么去發展渠道的方式，其實也是借鑒我們聯想 PC 自己是怎么建立起我們這樣子的渠道。我們有這方面的經驗和能力，只不過是我們過去沒有很好的利用，或者說也是想走捷徑，想走簡單的這些路。就是缺乏深耕細作，腳踏實地的去做事的精神，所以踏空了，我們現在要回到我們的本源去。踏踏實實的去把不僅僅是中心城市，三四級城市，甚至是鄉鎮城市的渠道、網絡給它建立起來。這方面我們 PC 方面是有管理能力的。

另外我跟大家分享一下，其實渠道的發展，渠道的管理，跟你的運作能力是聯系在一起的。OPPO、vivo 為什么強？它不是光數著有多少個渠道，上萬個門店。更主要的是這些門店能夠跟它總部，區域的銷售平臺能夠聯動，這個季度，這個月，這個星期，每一個產品能夠賣多少東西，他們心里面有數。不會產生庫存積壓，不會有市場上面賣不動的東西，當然這也不是絕對的。過一段時間也得看他們在這方面的運作是不是就不會出問題，所以這個是一套體系。

我們在 PC 這方面，為什么市場變化那么千變萬化起起伏伏，我們依然能夠穩坐釣魚臺，就跟我們在渠道方面的能力，以及跟著渠道管理的能力相連接的運作的能力是密切分不開的。而在這一點上面，可能我們現在很多手機廠商都不見得理解到它的重要性，就是這個運作能力，這個絕對不是手機一出了廠就萬事大吉了，你最后能不能賣得掉，市場需要的時候你是不是供得上貨，跟這些東西是密切相關的。

來自: 騰訊科技