去哪兒網莊辰超：攜程的重大錯誤至今仍有很多人在犯

編者按：本文轉載自微信公眾號“我這一輩子”（wo_zheyibeizi），作者 sam。

為什么去哪兒網能夠在攜程的眼皮子底下快速建立后發優勢，取得和攜程互相抗衡的雙巨頭地位？答案或許就藏在兩個詞里：Addressable Market 和 Marketing Myopia。

Addressable Market，中文意思就是 “可追尋的市場規模”、“潛在的市場規模”，我經常把這個概念和"Marketing Myopia"聯系在一起。

Marketing Myopia，中文名是 “營銷短視癥”，是美國哈佛大學管理學院西奧多·萊維特教授在 1960 年提出的一個理論。營銷近視癥就是不適當地把主要精力放在產品上或技術上，而不是放在市場需要 (消費需要) 上，其結果導致企業喪失市場，失去競爭力。因為產品只不過是滿足市場消費需要的一種媒介，一旦有更能充分滿足消費需要的新產品出現，現有的產品就會被淘 汰。同時消費者的需求是多種多樣的并且不斷變化，并不是所有的消費者都偏好于某一種產品或價高質優的產品。

之所以把 Addressable Market 和它聯系在一起，是因為去哪兒網創始人莊辰超在一次內部分享上，講述為什么去哪兒網能夠在攜程的眼皮子底下快速建立后發優勢，取得和攜程互相抗衡的雙巨頭 地位，他就明確提出了攜程的重大失誤，就在于算錯了 Addressable Market，在我看來，這就是犯了 Marketing Myopia 的錯誤。

攜程過去說 online travel 是他的 addressable market，但是這個 online travel 是一個以每年 40%-50% 的增速發展，當攜程擁有這個市場 50% 的 market share 的時候，這仍然是一個高風險的市場，因為每年釋放出來的空間依舊會很高，而且當時面臨著一個巨大的時代轉變，PC 轉向無線。這樣的時代巨變，導致傳統的企業將會面臨更加不確定性的競爭環境和因素。因為無線的到來，導致這個 online travel 的增長速度更加迅速。

那個時候攜程固守過去的策略，產品、市場營銷策略也沒有發生根本的改變，這個時候去哪兒網出來了，直接做了搜索，引入了 VC 和百度的戰略投資，資本來了，就給攜程打價格戰。因為這是一個年增速非常高的市場，CC 說 “當你的業務增速和你的收入增速如果能夠保證在 60% 以上，并且在一個比較長的時間內虧損，市場是可以接受的。”

好了，人家玩的策略和你不一樣，當攜程把 addressable market 定義在一個高速變動的市場上，這個時候很多人會來攻打你，而去哪兒網把 addressable market 定義在一個相對恒定的市場上——資源。

“酒店總共就這么多，不可能一夜之間以 40%-50% 的增速建造出來；航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年 40%-50% 的增速”，所以人家一開始上來做了國內首家可以在線比較機票和酒店價格搜索引擎。這個 addressable market 是恒定的，我做到了老大就是老大，而 online-travel booking 是一個不恒定的，雖然相對恒定，但是二者服務市場的最終訴求都是一致的，所以去哪兒網可以很輕松的打攜程，而攜程卻很難越界打去哪兒網。

莊辰超也解釋了為什么不恒定的市場，即使成為 markt share 也是危險的，因為 “如果市場本身突然加速了，你的商業策略、模式很可能是會發生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業 模式不是一條路徑，但是是一個根本上相同的訴求。”

這里所講到的商業策略、商業模式發生變化，也就和我最開始提到的 “Marketing Myopia” 聯系到一起了。當市場環境正在急劇變動的過程中，攜程提供在線機票預訂這個產品和服務，這只是滿足用戶出行的媒介之一，用戶完全可以不用在攜程上 booking，也不用在另外一家，比如說 “同程旅行網” 上 booking，他完全可以選擇去哪兒網提供的 “搜索引擎” 去 booking。

用戶路徑是有可能發生變化的，很多市場營銷人員，包括企業高管，經常會把目光放在產品和技術研發上，而忽略了用戶需求的變化和用戶想要實現的目 的。產品和功能是解決用戶問題，實現最終目的的媒介，這個媒介是隨時可替代的。這也是為什么波特的五力分析模型當中，其中非常重要的兩個都和 Marketing Myopia 相關，替代品威脅和潛在的新進入者。

CC 在分享中舉了一個非常形象的例子，他提到住店，“住店是一個層次，住店更上的一個層次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消費的時候，有住宿的需 求，再往上一層，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是 staying out，根本性的解決 staying out 的方法很多。”

所以 CC 是建議 “我們不斷地去想一想，你有沒有一個更 fundamental 更抽象的層次，會給你帶來不同的空間呢？”

其實 CC 講到的 addressable marketing 的概念，這個 fundamental 更抽象的層次，可能就是我們建立防御的機會，也可能是我們被顛覆的機會，這個在現在大眾創業、萬眾創新的黃金時代，這樣的思考并不缺乏，離我們非常的近。

前段時間，我們做 Angel Moment 對話青山資本創始人張野的時候，里面有創業者朋友提到 “在競對具有先發優勢的情況下，或者某一巨頭有可能向這個品類擴展的情況下，我們是如何選擇是否投資一個后發項目的？”

張野的回答是看兩點，一個是這個方向是否允許有后發者，有沒有后發者的空間，有的領域到最后是單寡頭，有的領域到最后可以是多寡頭并存。另外一個就是看團隊是不是要強于先發者。

我在這里給出的參考是，這需要取決于后發者如何定義競對和自己的 addressable market，以及看看對手是否犯了 Marketing Myopia 的錯誤。