誠心推薦：不會招人？聽聽這些建議準沒錯！
英文原文：How to Hire
獵云網 1 月 6 日報道（編譯：蔡妙嫻）
編者注：本文是股權管理平臺 eShares 首席執行官 Henry Ward 的演講內容，其中重點講述了招聘過程中需要掌控的原則和思路，供大家參考。文章由獵云網（微信：ilieyun）精選編譯。
下文是我演講的節選內容，希望對那些苦于招聘的 CEO 們有所幫助。
招聘原則：
1. 招聘意味著我們的執行力有缺陷，需要幫助；
2. 創企員工工作效率遵循冪定律；
3. 犯積極錯誤可以，消極錯誤就不好了；
4. 企業文化是由招聘的員工決定的。
招聘思路：
1. 有強項 VS 無弱點；
2. 工作軌跡 VS 工作經驗；
3. 實干家 VS 演說家；
4. 學習者 VS 專家；
5. 性格相異者 VS 性格相同者；
6. 放棄自命不凡之人。
正如大家所知，截至 2015 年年底，我已開放了 27 個新部門主管崗位，如果崗位招滿，那么我們的員工數將在 1 月達到 74 人。在我們的 74 名員工之中，37% 的人在 eShares 的任職時間不足 3 個月，79% 的人不足一年。
你們中許多人將在接下來的幾個月中面對眾多的面試和招聘。怎樣才能快速找到員工？如何讓企業文化漸入佳境？這些都是我們如今需要面對的挑戰。對此，我有幾點建議，希望給大家帶來幫助。
招聘原則
1. 招聘意味著我們的執行力有缺陷，需要幫助
首先，我要告訴你：招聘不是成功的表現，收益和用戶才是。
我們招聘，是因為無法繼續自我發展，需要外界幫助。理想的生意就像一臺電腦接入了互聯網。從我開始，之后的每個員工都需要管理費用，而我們已經增加了 50% 的管理經費。
我想重復一下這個觀點。我們已經因為執行力不足增加了 50% 的管理經費。這可沒什么值得驕傲的。重新踏進人才市場，畢恭畢敬地尋求別人的幫助也是挺難受的事。我們向你尋求幫助，你卻不需要我們。外面好工作那么多，但我們需要你，謝天謝地你還是來了，沒有你就沒有今天的我們。我們招聘員工，是因為之前的隊伍執行力不足。如今招聘也是這個道理。
2. 創企員工的工作效率遵循冪定律
正如創企發展遵循冪定律一樣，創企員工也是如此。
最優秀的員工能創造出高于一般員工 20 倍的業績。但高效的公司不遵循這個規律——高效公司最優秀的員工的業績大概是同事的 2 倍左右。但在與我們一樣的高杠桿公司里，員工的業績代溝可能會相差好幾倍。
我們的思維總是喜歡從效率和正態分布方面思考，而不喜歡從優勢和冪定律分布角度考慮。因此，我們在心理上將員工冪定律曲線轉換成了正態分布曲線，低估了最高效員工的工作業績，同時高估了低效員工的工作業績。
我們將這種行為進一步合理化，繼而就出現了“對自己撒謊”。下面是幾個企業主常自我欺騙以留住低效員工的謊言：
? 他真的很努力。
? 她應得第二次機會。
? 大家真的很喜歡她。
? 我為他感到難過。
? 他很擅長其他事情。
? 他的個人生活出現了點麻煩。
? 她被分派的崗位不合適。
其實，我們更應當高度贊揚擁有 20 倍績效員工的責任感。但許多人非但不這么做，反而還要對自己暗示這類員工的缺陷：
? 她很優秀但還沒到升職的時候。
? 他挺好但還不是最好。
? 她的職業背景不合適。
? 他之前從沒做過這類工作。
? 如果我們提拔她，她卻辜負了我們的期待怎么辦？
創企招聘領域存在一些灰色地帶：大多數員工都很優秀，有些員工混日子，少數員工夾在中間。
3. 犯積極錯誤可以，消極錯誤就不行了
積極錯誤（FP）是指我們招聘了某人卻沒能盡其所職；消極錯誤（FN）是指我們沒有招聘那個本來會很出色的人。
企業的招聘效率由積極錯誤率和消極錯誤率來衡量。頂級的招聘團隊永遠都不會雇用那個不能盡其所能的人，也不會放過那個一定會很優秀的人。
問題就產生在招聘效率的衡量方面。我們很容易辨識積極錯誤，卻幾乎認識不到消極錯誤；加之不愿意開除員工，因而企業往往注重減少積極錯誤——這是他們唯一的衡量尺度。
“慢慢招聘，快快開除”正是對這一不對稱現象的總結。企業之所以招聘緩慢，是因為他們害怕犯積極錯誤。
但害怕犯積極錯誤其實是沒有必要的，因為積極錯誤很容易改正；相反，我們應當對消極錯誤心生畏懼，因為消極錯誤一旦犯了，想要回頭就很難了。即使能回頭，要付出的代價也是無法估算的。
非死book 曾經錯過了 Brian Acton（WhatsApp 的聯合創始人），最后花了 80 億美元外加一個董事會席位才將他收入麾下。
在我們 eShares 有那么幾十位員工，我總是說“沒有他們就沒有今天的我們”。但其實他們中的許多人在招聘時都受到了不少爭議。Eric（典型的 20 倍業績員工）當初在面試時，他是被大多數人拒絕的那一個。現在 Eric 有一個綽號叫“大神”。Eric 并不是多特別的一個，這樣的例子我還能舉上幾十個。
讓人走是件挺糟心的事。我希望我們都能更好地辨別積極錯誤，畢竟積極錯誤是我們學習成長的唯一道路，消極錯誤并沒什么卵用。
想要在招聘領域做得更好，唯一的辦法就是多招聘、多學習、多進步。不要害怕犯積極錯誤，給別人工作的機會，但要對放走 20 倍業績員工的這種行為需要保持警醒。
對于那些質疑新員工快速迭代所帶來道德問題的人，請考慮一下另外兩種情況：我們拒絕給別人機會因為我們擔心他們不能勝任，或是我們讓員工待在不適合他們的崗位上。這會在公司內形成壁壘。
讓我們歡迎那些希望加入我們的人吧，盡可能地給他們機會。只要我們懷揣一顆熱忱且尊重人才的心，那么對于前來應聘 eShares 的人來說，不論錄用與否，都是有利無害的。
4. 符合企業文化的不如構造企業文化的
當 eShares 只有我一個員工時，eShares 的企業文化就是“我的文化”。很快，隨著員工數量增加到 10 人，“我的文化”也被“10 人文化”所取代。今天，加入 eShares 的 37 個人遠遠超出了原來 10 個人的數量。謝天謝地！現在我們的企業文化要比原來 10 個人的時候好多了，較之“我的文化”時期當然更是好上無數倍了。
受《基業長青》一書的影響，人們認為，優秀的企業文化是從一個企業的早期階段開始形成的，之后就很難改變了。對這些公司來說，招聘意味著要找出適合本企業文化的人，將那些不合適的人排除在外。
從這種意義上說，招聘就是給企業把關。如果企業文化是一幅維恩圖，每個員工對文化的貢獻都是一個圓圈的話，那么把關人的職責就是守住這些圓圈的重疊部分。
我們的文化是動態的。
它應當像企業規模一樣可以不斷擴張，對于它的改變，我們表示歡迎。正如我們希望員工能提出新想法，學習新技能一樣，我們也希望他們能對企業文化的構建做出貢獻。雇用符合企業文化的人不會帶來文化的進一步發展，相反，這些人會讓企業文化進入比衰退還嚴重的狀況。
現在我們這里坐著 47 個人，但很快就會被新員工替代。他們會決定我們未來的企業文化。因此，我們要招聘能對文化構建做出貢獻的人。
招聘思路
那么，如何才能找到那些熱情、高效、積極的文化貢獻者呢？很難。但我可以提供幾個面試和招聘技巧，希望能有所幫助：
1. 有強項 VS 無弱點
大多數公司的招聘要經過招聘委員會的一致同意。在一個N人組成的招聘委員會中，每個贊成票都是招聘決策的1/N。但是，一個反對票就會否定掉一名求職者。不管各個招聘委員的信念有多堅定，他的意見也只占1/N。相反，哪怕是最游移的反對意見也會否定掉候選人。這種招聘方式對減少積極錯誤大有裨益，卻也能造成許多消極錯誤的產生。
正式出于對這一問題的考慮，我們在 eShares 的招聘從來都不是民主決策。我們不投票，而是由人事經理做決定。但我們成立了一個面試團隊來幫助人事經理做出正確選擇。
面試團隊的職責是尋找和發現求職者的能力，而他們的目標則是要回答這一問題：“這名求職者的閃光點在哪里？”
我們這樣做是出于對兩大原因的考慮。
首先，擅長一件事的人往往也能擅長別的事，只是大多數人沒有受過訓練罷了。我們可以對他們進行培訓，而這正是我們擅長的。
其次，我們可以招聘到擁有互補能力的員工。
舉例來說，我們可以招聘到擅長網頁開發的員工，擅長算法開發的員工，然后將這些員工組成一個團隊。你可能會反駁說：“這不就是說你要招兩個人來做一個人能做的工作嗎？”這就屬于效率之辯了。我們是一個愛用杠桿理論的公司。兩個優秀員工總是能勝過一個還不錯的員工。就好比如果我們去買車，我們會分別買貨車和 Tesla，卻不會買一輛 Prius。
2. 工作軌跡 VS 工作經驗
你要理解，工作軌跡和工作經驗并不是兩個對立的概念。
工作軌跡是工作經驗的第一衍生物。大多數求職者二者兼具，且二者都非常重要。但是工作軌跡要更有價值。我們的工作不是為追求工作經驗而存在的，而是要尋找那些加入 eShares 并能給他們工作軌跡帶來大爆發的人，他們會帶領我們向前。
追求工作經驗很容易，因為你只要看這個人做過些什么；看重工作軌跡就不一樣了，因為你要對他們未來會做什么進行預測。
預測一個人未來的工作軌跡，最佳指示因素就是他是否將工作軌跡置于工作經驗之上。怎樣判別？這種人在談論自己能夠做什么時比談論曾經做過什么之時更加興奮。
3. 實干家 VS 演說家
在 eShares，新入員工是否稱職，最重要的判斷因素就是他們是否愿意自己動手。
不管是寫代碼、建立電子表格程序、呼叫顧客，還是往冰箱里塞東西，這一素質都能在大大小小的事情上得以體現。我們的高級經理無論何事都親力親為，注重細節，不介意卷起袖子親自上場。否則，他們根本不可能做到今天。
想找出實干家，可以問求職者如何做某件事，然后要求他們去做。對于工程師，我會問他們如何解決編碼運用問題；對于銷售代表，我會問他們如何銷售股份拼骨軟件。在聽取答案后，我會要求他們拿出電腦，編寫代碼；或是假設我就是一名買家，應該如何向我推銷產品。
在這一過程中，你可以很快看出誰是實干家，誰只會紙上談兵。
小心那些夸夸其談的人，他們往往非常擅長面試。面試能力和工作效率之間幾乎沒有相關性。最常見的招聘錯誤就是招到了那些嘴上功夫了得的人。不要犯這個錯誤——我們要的是實干家，不是口說家。
4. 學習者 VS 專家
這一點不是說專業技能不重要。我們是一個由專業人才（而不是通才）組成的公司。我們每個人都是某領域或將成為某領域的專家。在 eShares，如果你沒有一技之長，就無法有所作為。
但是，eShares 的變化如此之快，即使是不變的專業知識很快也會被淘汰。要存活、成長，我們必須成為一個學習型的公司，也就是說，我們需要會學習的人。正如 Paul Graham 所說：“專家們犯錯通常是因為他們停滯不前。”
學習者最明顯的特征就是好奇心，充滿好奇的人熱愛學習。
專家愛談論他們知道的事情，好奇的人愛談論他們不知道的事情。
當你給求職者面試時，一來要通過發掘他們的能力來區分各種專業技能，二來就是要探索他們的好奇心。
5. 性格相異者 VS 性格相同者
在我們短暫的發展歷史中，我們的最佳員工往往與其招聘團隊大有“出入”。現在看起來他們并沒有什么不同，因為他們擴展了我們的企業文化，是他們，改變了“不同”。
人天生的偏見讓我們在招聘員工時總是傾向于那些“像我們”的，一定要戰勝這種偏見。雇用相似的人意味著我們更看重反復性和效率，而不是創意和優勢。
雇用不同的人會給我們帶來新技術、新行為模式和新思路，而這些都是能讓我們傲立于企業之林的關鍵優勢。不同的人會擴大我們的維恩圖，相同的人卻會縮小我們的維恩圖。
這一點我怎么強調都不夠。你一定會想要招聘那些能和你“心意連通”的人，切記戰勝這種直覺，雇用與你不同的人。
關于員工多樣性的一點題外話：這個話題的重要性在將來我們還會談到，但我想將其概述一下：多樣性即重視不同的人。
如果我們將企業文化視為員工的總和，那么，多樣的員工必將創造出多彩的文化，因為員工多樣性可以說是企業的一大優勢。請注意，我沒有說多樣性就一定是指種族、性別、宗教信仰、性取向等等的不同。在 eShares，多樣性首先是指要對個人偏見有自知之明，并有意作出調整。
6. 放棄自命不凡之人
以上講話我都是強調了該招聘哪種人，現在我要來總結一下不該招聘哪種人。
自信和自負是兩個對立的概念。謙遜有禮是強者的特點，傲慢自負是弱者和缺乏安全感的人用以庇護的托詞。真正自信的人不需要別人知道他們很厲害，他們只是很高興能自我認識和了解；真正優秀的人也會利用他們的優秀，提升周圍人的水平。
大多數公司對低劣人才沒有明確界定。但許多低劣之人并不是自負之人，自負是個比低劣還要嚴重的問題。低劣不會傳染，自負卻能影響別人，因為它會造成人們的不當競爭。我寧可雇用那些才能低下之人，也不愿意靠近那些傲慢之徒。
自負和低劣經常會成對出現，當然也不是 100%。也有孤芳自賞型的“Good boy”，這種人只是把自負之心藏得比較好罷了。而你的職責就是，在面試中搞清這個人是否有自負的嫌疑。
記住：永遠不要雇傭自命不凡的人。