開源領導者應該入鄉隨俗嗎？
人類學家們經常半開玩笑地爭論是否要 入鄉隨俗 ，因為他們要深入叢林去研究各種各樣的部落——這種爭論意味著，你想去了解一群人，你就要考慮到底是要融入他們的生活方式，還是要保持距離（為了保證研究的科學客觀性）。怎么選擇取決于你如何設計這項研究工作，但這種選擇也決定了你的身份，除非你只想做一個好奇的旁觀者。
新型的人際關系網和虛擬社區帶來了一個新世界，置身其中的領導者們面臨著同樣的身份選擇。領導者們越來越依賴那些跟他們沒有直接關系的人們，這就是所謂“群眾的智慧”，而開源運動正給世界帶來變革。在此大勢下，他們應該融入社區到什么程度呢？是讓自己成為關系網中的一員？還是跳出圈子，從外部去管理他們？
關系網、社區和喬伊法則（Joy's Law）
一開始，這看起來像個偽命題。通常的觀念告訴我們，社區關系網很難去管理，因為他們不喜歡被管理。但如今，很多領導者都明確地借助那些非正式的社區關系網來達成戰略目標。有些情況下，他們放下身段，入鄉隨俗，成為社區的一員，用他們的個人影響力和領導力來動員社區的天才“同事”們追隨他們一起做項目。在其他一些情況下，他們會站在一邊，但他們會直接或間接地激勵社區的志愿者們跟他們一起追求共同的事業。不管是哪種情況，都可以說他們（在一定程度上）領導著社區。越來越多的領導者在面對這樣的挑戰，他們發現十年前 比爾喬伊 早已極富遠見地斷言：人與人之間的聯系無處不在，天才很多，但組織很松散，在這樣一個世界中，“大多數絕頂聰明的人都在為別人工作”。但是，作為一個領導者，你還是要想盡辦法把這些天才招募到你麾下。
Red Hat就是 喬伊法則 的最好例證。很多Linux軟件運動中最聰明之人，都沒有在為Red Hat的CEO效力，但公司依靠志愿者組成的社區來達成它的策略——提供極具附加值的產品。這大概就能解釋，為什么Red Hat的文化能和Linux開源運動本身提倡的熱愛自由、自我管理的價值觀產生共鳴。Linux運動和這家企業都由社區關系網組成，關系網中的人們極富知識和經驗，并且都為Linux的成功做出過至關重要的貢獻。他們分享工作方法及價值觀，按照舊時代的人類學家的說法，他們極具團體意識。
在Red Hat是否要入鄉隨俗？
Red Hat的CEO Jim Whitehurst新出了一本書叫《開放型組織（Open Organization）》，這是一本討論新型領導力的沉思錄，不要驚訝，他早早地把是否要“入鄉隨俗”的問題列為此書的必談話題。這本書對如何在以社區關系網為中心的世界中發揮領導力做了引人入勝的研究。從Whitehurst面試Red Hat CEO這份工作那一刻起，他就意識到，想要被錄用（并且有所作為），他必須要融入開源文化——這種文化跟他以前在達美航空擔任COO時的那種“命令加控制”式的文化截然不同。達美航空這種傳統行業公司有領導專用車位，有獨辟一隅的專用辦公室，有根深蒂固的員工等級差異，這一切在Red Hat都沒有。歡迎來到一個敢為天下先的社區，這里鼓勵隨時隨地討論，這里不看職位任人唯賢，這里提倡有強烈社區風格的價值觀。
Whitehurst帶著狂熱的使命感擁抱了這一切。這本書為我們呈現了一則又一則關于入鄉隨俗的軼聞。書中贊揚了Red Hat員工們是如何教會他逆向思維可以產生更好的結果，回顧了一位資深工程師如何說服他收回一個關于軟件的重要決定，也反思了那些眾人參與的設計項目，是如何給每個參與者帶來更多價值的。Jim Whitehurst的眼鏡閃過一絲智慧的光芒，以人為本的社區網絡和開源思維是他堅定的信仰：在一個嶄新的技術領域，一是要找專家，二是要找與此行業休戚與共者，得到這兩類人的幫助，推動變革就會行云流水。
關于“ 管理授權 ”的好處，我們已經有無數經驗了。但更微妙的問題來了，當一個人作為CEO時，你就必須履行“控制”他人的職責，那些人最終也是要向你匯報工作的，在此情況下，如何去掌握授權的度呢？換種說法，一個社區領導者如何避免“完全讓動物們自己管理動物園”（借用Whitehurst自己的話）？在什么情況下，你應該放棄“入鄉隨俗”，而以領導的身份介入？如何去做？
嘗試不同角色和身份
在這個問題上，Whitehurst的書要比想象中涉及得少。但他在領導力方面的成長歷程，必然經過了頻繁的角色切換，有時候他的身份需要他時不時去拍板，而有時候他又是一個幾乎不需要做決定的角色。他講的故事，就是一部兩種角色的碰撞史，一會兒講到公司等級制度中的一員（這個或那個職能的領導，“高級領導小組”之類的），一會兒又講到能者居之的社區領導力。他有時候稱自己為CEO，有時候自稱“一名領導”（注意，只是一名，說明Red Hat有很多這樣的人），還有些時候他看起來僅是一個不起眼的普通員工。
既想培育社區力量，同時又想領導一家上市公司，不可避免會遇到是否要融入社區的沖突，《開放型組織》一書對此提出了極有價值的洞見。有時候，為了履行外部的義務（比如對股東或監管機構的義務），Whitehurst不得不放下社區角色，回到CEO的位子上來。這位CEO寫道，社區“領導人”要建立公司和社區的溝通平臺，確保公司對社區的巨大投入能帶來規模的增長。社區領導人（而不是其他成員）也要保證工作方面的激烈爭論不要演變成人身攻擊，或者亂作一團失去控制。他或她必須把開源文化帶來的激情和公司的目標有效結合到一起，真正推動公司的成功。CEO（而不是社區成員）必須限制好花在“異想天開”的項目上的“創意時間”，因為它們可能不會產生真正的利潤。
領導和界限
Whitehurst作為一名社區領導（他謙虛地自稱“還在學習中”），神經是非常緊張的，給他帶來緊張的源頭也很明確：雖然這位CEO把“開放型組織”定義為內外部皆參與協作性社區的組織，但他也提到內外部社區還是有界限的。即使Whitehurst信奉開源文化，即使Red Hat只是更廣泛的社區關系網（比如Linux運動，Whitehurst對其幾乎無影響力）中的一員，他還是要把Red Hat這個社區監管起來。內外部社區都要參與——Red Hat的服務依賴于更廣泛的Linux運動——但CEO最終是要對公司的直接利益相關者負責的：Red Hat的員工、股東和正式合作伙伴。Red Hat（作為一家公司）最終確實需要更多的傳統式監管，而這種監管在開源運動中很難站得住腳。
高空走鋼絲
為了公司業績考慮，Whitehurst必須處理好公司和社區的兩種不同身份。一方面要融入社區，另一方面又要使互相之間的協作朝著公司需要的方向發展，從一個局外人的角度看，Whitehurst正在尋找兩者間的平衡。
這是一種高空走鋼絲般的高風險領導行為，需要更多知識和經驗。在一個互聯網無處不在、開源大行其道的新世界中，協作型社區產品同時會和多個圈子有交集，領導者要學會管理這多個圈子——在“自由”和“責任”間游走。喬伊法則會越來越顯現其正確性。領導人們很有必要重新審視自己的思維模式和行為。全世界的社區領導者都希望看到《開放型組織》的第二卷問世。