盛大創新院往事
文/霍炬-歪理邪說
看到新聞說“盛大游戲完成控股權出售”。有點感慨，去年前同事圈子就在風傳，如果價錢合適，橋哥也可以把盛大游戲賣掉，到今天終于成真，盛大已 經徹底改變了。過了這么多年，還總是有人問起當年往事，于是決定，趁這個時候，把這篇文章寫下來。之前說要寫的關于 Uber 的爭論推遲一期好了。
這些年，總有人問我關于盛大創新院的事，人們很難理解，曾經聚集了那么多光環的機構，為什么突然就不行了。這個問題在不同地方有不同討論，結論 也各有不同。現在網上能找到的看法，我都不太同意。我還清楚的記得，2010 年池建強在 推ter 上問我，你覺得真有一份工作能滿足你的興趣和期望嗎？我回答說有啊，現在創新院就是。到今天，我仍然認為創新院一度給了我們最好的辦公條件，也聚集了最棒 的一批人。對于盛大，當然我也有很多不滿意的地方，但總體來說，感激遠多于不滿。
2006 年，我和 Tinyfool 一起創業，開了一家做站內搜索服務的公司，用當下時髦的話說，應該叫做搜索云。可惜當時云這個詞沒有這么時髦，所以我們活的挺艱難。2009 年金融危機之后，融資變得越發困難，而當時的互聯網管制活動又造成了大量中小互聯網公司倒閉，其中不少是我們客戶，而搜索又是一個高成本消耗的行業（其實 所有云計算在達到一定規模之前，都是高消耗的）。一句話解釋當時的狀態，就是，我們的客戶一家一家的倒下，但我們成本難以隨之削減，顯然我們自己也抗不了 多久了。
出發
2009 年下半年認識了盛大創新院副院長老郭。當時盛大剛剛成立創新院，正在四處招兵買馬，老郭和許式偉一起四處看團隊看項目，我們在北京見了第一次，聊了一上 午，感覺還不錯。幾個月之后我徹底厭煩了北京那種生活，決定搬家去上海。到上海之后老郭邀請我去創新院參加技術分享會，參加了幾次，感覺不錯，人們的思路 和技術水平都比較高。我也就越來越多了一些興趣。
之后，團隊整個加入創新院這個選項又被提起來。我們考慮到盛大有跨越各種媒體的內容，也有足夠大量的用戶，在這個基礎上用搜索把所有資源串起來，應該是個好服務。最后大家總算談妥一個方案，我們團隊中愿意到上海的，都過來一起加入創新院，繼續做我們的搜索項目。
2010 年 3 月左右，我正式入職盛大。那段時間，創新院發展速度很快。我們做搜索，老許（許式偉）的團隊做存儲和 CDN，黃偉博士的團隊做語言方面研究，這些都算基礎設施研發，還有很多其他團隊做各種應用。很多團隊應該是以和我們類似的方式加入的，當時創新院偏愛有 創業能力的團隊，試圖提供一個類似孵化器的環境幫團隊快速發展，和其他大公司內部孵化或者創新不一樣，創新院是完全從外部引用團隊，算是在公司創新部門和 加速器中間的模式，這樣的模式之前沒人做過。
整個 2010 年感覺都非常好。如果按照項目成果來看，2010 年也是進展不錯的，雖然有一些支援其他部門的工作分散團隊精力，但整體上，立項的項目基本能按照預期完成了。另外一條線上，人才引進也非常成功。我也還記 得得知潘愛民老師加入的時候多驚喜。似乎從來沒有一家公司一層樓里面塞進去過那么多技術高手。
那一段時間，幾乎任何問題都可以隨時找到人請教。操作系統可以去問潘老師，語音識別可以去問黃博士，寫 C++ 任何問題站起來就可以問老許，數學去問金尹，前端去問賀師俊和程劭非…那是我工作之后，整個狀態最接近大學時期的日子。每天專心做自己的事，碰上問題 10 米之內就能請教專家，如果要異想天開，也隨時能拉人喝茶閑聊，除了技術不用太考慮別的事。生活過的單純而快樂。我甚至有一天跟西喬說，感覺現在工作狀態不 錯，我考慮在上海至少呆 5 年，參與幾個大項目。
我們的搜索項目在那段時間進展也很好，我們仍然保持之前創業時候的小團隊模式，主要代碼仍然是我和余晟兩個人在寫，因為暫時丟掉了之前創業時候 的銷售和客服之類的事情，我們得以把精力放在內核上。那段時間我們的目標是擴大索引規模和速度，完成一個可以實時索引和搜索的內核，并且可以方便的平行擴 展，即增加索引數量只需增加機器就行。不同團隊采用的策略不一樣，有的團隊努力擴大人手，有的團隊忙于合作。從后來的結果看，因為我們一直保持較小規模， 受到的干擾和制約也比別人小，最終在技術上看，項目完成的還不錯–這是后話了。
制度和管理層
那個時候創新院保持了扁平管理，大家有問題都直接找老郭或是院長陳大年，老郭那時候每天要回復 900 多封郵件，還不算處理各種其他事務，非常辛苦。這種扁平管理適合項目創新，項目組比較接近獨立創業公司，還省去了不少自己負擔行政管理的麻煩。那個時候的 制度是，要么團隊帶著項目（成型或者想法）加入，要么公司內部員工提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。只 不過資源本身沒有那么清晰的量化，如果是拿到天使投資，那是明確的一筆錢，團隊自己會知道自己的消耗速度，什么時候會死掉。但這種模式下，對于資源總投入 和消耗并不清晰。對于有多次創業經驗的人還好，對于沒有創業經驗的人非常容易忽略投入規模和產出的關系，這是個潛在問題。
計委會不是創新院獨創制度，盛大集團內部多年之前就存在，會上討論現有重點項目進度，新項目評審表決，討論一些內部事務等等，通常是大年和老郭 主持，每周開一次。很多項目是通過這個會議表決立項，也有一些外部項目通過表決獲得投資。參加計委會的人比較平均，年齡和背景也很多樣化，時常意見會比較 尖銳，討論也激烈。
公司管理上，創新院也用盛大的游戲式管理。這種管理方式也挺創新的，員工級別和薪酬都是按照經驗值來的，可以做各種事情來換經驗值。經驗值等于級別，級別等于工資。
我來評估的話，扁平管理是好制度，計委會算是好制度，游戲式管理好壞參半。而沿用盛大集團的行政管理體制，是不好的制度，行政管理會在各種地方破壞節奏和速度，雖然影響大局的并不是這些小事。
創新院的主要管理層是大年和老郭。他們二位我都非常喜歡，也都很佩服。我一直認為他們是最好的管理層搭配，遠見野心和細致努力俱備。
大年在創新精神、遠見、品味、開放性以及對技術的理解上都是我所經歷過最好的老板，他很有幽默感，相處起來沒什么壓力。一般計委會上他會讓別人 先發言，自己最后說說意見，我觀察過很多次表決，表決之后通常是按照大家的意見做決定，并不是大年自己的意見。在我記憶中只有一次他動用了權威，是在準備 做盛大自己的 OS 時候，只支持 html5 還是要兼容 Flash，他強硬的表示必須兼容 Flash。這是考慮盛大現有資源而做的決定，所以這次權威我也非常能理解。大年是個非常有意思的人，有一次假期回來，他說假期生病了，沒出門，一直在家 玩一個模擬經營游戲公司的游戲（好像是叫游戲發展途上國），在里面建了一家游戲公司叫做盛大帝國，在游戲里面拿到了所有殿堂級獎才算罷休。
各方面，我對大年都是非常佩服的。記得 Tinyfool 在立項 iOS 電子書閱讀器項目的時候，還不認識臺下坐著那個人是大年。大年提出比較尖銳的意見，Tinyfool 回答的時候答的興起，最后指著大年說，“穿新鞋走老路，說的就是你這種人。”當時整個會場鴉雀無聲……可能大家都第一次碰上有人這么當面罵老板。大年坐在 臺下倒是若無其事，最后項目表決通過了，大年散會之后還特別告訴 Tinyfool 別生氣，我們的風格就是提出尖銳意見，你答的不錯。
老郭是我見過工作最努力的人，幾乎是無時無刻不工作，他管創新院的日常事務，項目，各種突發問題…基本上就是沒有什么問題不能找他。早期創新院 沒有那么多人的時候，他跟每個人交流都不少，互相之間都很了解。他明白大家在什么地方興奮，什么地方煩惱，哪些地方需要改進，也在努力推動各種事情進展， 推動各種合作開展。我跟他談過技術，談過項目，也聊過一些私人事情，每一次都非常愉快。無論什么樣的事情，我沒見過他抱怨，就算再不可能的事情，他也是努 力去做的。后來創新院人越來越多的時候，短期從 200 多人發展到 500 多人，又分布在北京上海兩地的時候，老郭就算是有個分身也不可能忙得過來了。老郭也是我見過最善良的人，大部分加入的人是他親自談來的，我相信很多人都是 被他的善良和真誠打動而加入的創新院。最后創新院裁員的時候，老郭也是最傷心的人。他后來我說過，“大部分人都是我一個一個親自請來的，最后我又不得不一 個一個親自送走了他們。“
可以說，創新院用了最短的時間，聚集了業內水平最高的人才。這是盛大管理模式集中的優勢，后來也成了劣勢。
我相信對于制度和人，不同人有不同的看法，一些離職員工會有各種意見。但于我個人，沒什么意見。這不是事后打圓場，絕對真實感受。創新院乃至盛 大后來出現的問題，并不在創新院本身，更不在老郭或者大年。甚至說問題在于盛大集團，或者問題在于陳天橋，我覺得都算不上公平。下面我來說我的看法。
創新的困境
馮大輝說過一句話，大意是“所有機構內部的創新機構都會失敗“。現在我很同意這個看法，甚至愿意更擴展一步，改成，“所有負擔了戰略目的的創新都會失敗，無論是機構內部還是外部“。回到創新院這個話題，讓我一句話來歸結失敗的原因的話，我會說“遠見帶來的焦慮”。
無論陳天橋還是陳大年，都是業界難得的具有極強遠見的領袖。劉韌曾經在 2005 年左右放出過采訪陳天橋的錄音，錄音里面，陳天橋說道，“盛大的對手，來自現在還看不到的地方。“ 當時盛大如日中天，陳天橋剛剛成為中國首富，騰訊剛剛上市半年，用戶剛過一億，遠遠算不上巨頭。陳天橋就已經在思考未來了。可惜后面幾年，騰訊、網易逐步 超過盛大這個曾經的第一名，分別成了網游行業的第一和第二，盛大被擠到第三。陳天橋的擔憂最終成真了。
盛大在社交產品上幾近于無，也沒有流量入口，這是巨大的欠缺，早年通過控制網吧渠道獲得的入口正在逐漸被時代瓦解。盛大從 2005 年就開始考慮遙遠的布局問題，希望能搶占一個入口，無論是當年希望把網游用戶轉換為社交用戶的聊天工具“圈圈“，還是希望占領客廳的盛大盒子，基于版權的 盛大迪斯尼夢想，都是為了對抗這種趨勢的嘗試，這些嘗試都沒錯，圈圈如果命好一點，就沒有 YY 的事了。成立創新院，在我看來也是這種做法的延伸，我們當時選擇團隊加入，也有這種考慮，即在流量入口暫時落后的一方，會有更強的動力去支持嘗試創新。盛 大對這個趨勢比誰都清楚，集團所有的努力都圍繞于此，這種遠見帶來的焦慮影響了所有項目，創新院是這種困境的產物，最終也受到了這種困境的影響。
2010 年下半年移動領域開始快速增長，端游頁游市場份額開始下降，創新院做為最大的人才聚集地自然逃不過。2011 年初，盛大創新院變得不再是自主項目導向，而是開始靠攏集團業務方向。具體表現就是開始成立云計算、語音、搜索、多媒體四個分院，過去的扁平項目化管理多 了新的一層。原來的項目被重新分布到各分院。從創新院創立之時，它到底是創新機構還是研發機構的爭論就一直存在，雖然之前也一直負擔一部分研發功能，但創 新還是它的主要屬性。或者換個角度看，創新還是研發取決于項目組而不是集團，如果一個項目組成立的目標是研發，他們可以把自己的考核指標定位研發，如果一 個項目組成立的目標是創新，他們也可以自由設置產品方面的考核指標。
大年曾經說允許每一個項目堅持到最后。所謂堅持到最后，就是一個項目組的人都流失到其他項目了，只有項目經理一個人在堅持，也會支持他繼續做下 去，這是很開放的策略，但 2011 年的時候，就很難這樣做了。到 2011 年，分院劃分完成后，除了少數不屬于這四個板塊的項目還自由存在，其他項目都被重新歸類進分院，人員也開始重組。負擔來自集團和其他公司的工作也越來越 多，從這個時候，在我看來創新院已經變成了一個徹底的研發機構。
同樣的變化也發生在盛大投資部。創新院當時也負責一部分幫助投資部確定項目，做盡職調查的責任，我也參與了不少投資項目，對比盛大投資部的變化，這種趨勢會更加明顯，投資部從找項目投資，變成了按照集團目標進行投資。
今天我們能看到比較成功的項目，WiFi 萬能鑰匙和麥庫，都是產生于創新院，且沒法被歸類進任何一個分院的，最終這些在集團的整體路線之外的項目活下來了，集團計劃之中的大項目盛大云競爭不過從頭開始的云計算創業公司，搜索項目根本沒能完成。
如果說機構內部創新和獨立創業公司的區別，我覺得還是資源和權限問題。如果能確定給予一個內部機構確定的權限和資源，由他們戰斗到花完最后一分 錢，結果可能不會是今天這樣。但如果能做到這樣，又和一個獨立創業公司沒區別了，人們又何必選擇前者？而在集團內部的創新，資本上也受到了較大制約，外部 資本很難進入，也很難有興趣，內部資本投入必須聽命于集團，碰上大戰略的調整，獨立性就變得很差。
很像一個經典問題，即創業者應該拿機構投資的錢還是戰略投資的錢–一般后者在估值上會好很多。但正確答案是應該拿機構的錢，因為機構目標只是為 了賺錢，他們用多投項目來分散風險，他們可以容忍你燒到最后一分錢徹底失敗。戰略投資者是基于自己資源尋找的項目，不用等你燒完錢，他們早早就會開始重組 公司，整合資源。創業本來就是試錯，轉機往往出現在最后，戰略投資者通常等不到那一天。
我經常假設這么一種情況，如果移動浪潮來的不那么快，盛大游戲收入下降不那么快，公司沒有那么著急的戰略目標，不去成立分院，不去重組，讓大家 繼續自己的項目，像之前說過那樣，讓每個項目燒到最后一分錢、最后一個人。3 年過來，會不會出現一批過億用戶的項目？也許能，也許不能。歷史雖然沒法假設，但做為一個例證，可以看離開盛大創新院的創業者們，幾乎都做的不錯。當時離 開創新院的人如果選擇創業，在 2011 年都非常容易拿到 VC 投資，我離開創新院之后也拿到了經緯一筆美元投資，當然種種原因，這也成了我職業生涯中最失敗的一個項目–這個將來有機會再寫。那些離開創新院又沒去創業 的人，通常會加入其他公司，在那些公司，他們也都是獨當一面的人物。當時一起去看項目的投資部同事，現在分布在各個基金做投資，也都有很好的成績。人才和 戰略上我都認為 2010 年的創新院沒什么錯誤。問題是后來整個局勢改變了。
負擔創新和研發的是兩種人，雖然創新也要做研發，他們也有做研發的能力，但這些人是為了自己心中的項目做研發。你沒辦法通過制度的改變就把兩種 人互換。我自認為是做創新的人，所以我失敗了總會總結教訓再來。就算到了加拿大，環境陌生了很多，我們仍然會研究市場，找到可行的位置，重新開始一次創 業。機構內部創新機構往往忽略了人的這種差異，只以職業技能本身來衡量他們。從公司大的戰略角度看，所有的人都是資源，把一些人從這樣的位置換到另外一個 位置，沒什么錯。但對于每一個個體，市場上還有更適合的位置，又何必等著被搬來搬去呢？如果整個的目標不變，各種小的障礙反而不是問題，工資低一些，環境 差一些，這都不是問題。但大目標變了，人也就散了。
我知道很多同事后來有過不少抱怨，我現在不在中國互聯網圈子內，和誰也沒利益關系，只有一點感情聯系，沒動機專門寫一篇文章替誰說話。很多抱怨 我也有，但這些抱怨的事，我認為不會造成對整體的破壞，而且有足夠的時間這些都能改變。但大環境的變化是我們每個人都沒法抗拒的，這不是其中某一個個體的 錯，不是老郭的錯，也不是大年的錯。單說個體的話，每一個人都很優秀。
2013 年我自己的創業項目完全失敗。離開中國之前，我去看了很多老同事，看他們的項目快速成長，覺得挺高興，我也跟老郭吃了頓飯，聊了很多，還去創新院舊址轉了 一圈，感慨萬千。我對這些同事和這段經歷美好的感情和回憶是很多的，用當時發在微信朋友圈上的兩段話做為本文結尾吧。
“雖然盛大沒推出什么成功的 SNS 產品，但創新院本身就是個很好的 SNS，把一大幫來自四處的人聚在一起，讓大家認識，共同經歷體驗很多事，然后又散去各處。”
“今天大概是我最后一次去張江，頗為傷感。當初離開創新院的時候沒太多感覺，大概是因為一直還在附近活動。這次走后就不太有機會來了。今天看到 老同事還在穿創新院的T恤，覺得特親切。不管結果如何，曾經那段大家一起奮斗的日子還是很令人懷念的。特地開車圍著曾經常去的地方轉了一圈，去看了創新院 舊址，黑暗料理街，撿到兩只貓的地方，老郭給我們擺歡迎宴的傳奇廣場…好多的回憶。聚聚散散，英雄來日再見。”
資源備注：
標題圖來自我 2010 年的 Path 貼圖。是盛大當時的T恤，上面有集團各項目的 Logo，我想，這么項目，總要有一個有大成就，就找老郭要了一件留紀念。
<span id="shareA4" class="fl">
</span>
</div>