Google、Uber在創業起步時就都在用的任務管理

編者按：相較于壓得員工喘不過氣的 KPI，英特爾提出的 OKPs 或許是提高員工效率、推進項目進展的更好選擇。本文經授權轉載自墨加專題，作者大樹 steve。

富蘭克林最早將日志工作法推廣開來，時至今日，一樣的原理，換了個名字，OKRs 本質上與富蘭克林的日志工作法是異曲同工的。

OKRs 全稱是 Objectives and Key Results（目標和關鍵結果），源于 Intel 為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統。1999年，Intel 的 VP John Doerr 將 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是 Intel 和谷歌，其他大量互聯網公司，甚至一些基金公司都曾經全部或部分采用 OKR 系統。

概念詳解

Objectives 每一家公司都有在未來一段時間內渴望達成的目標，但選擇正確的目標往往沒那么簡單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。

Key Results 但我們假設現在你已經選好了目標，接下來到了 OKR 另外一個關鍵的部分：Key Results。說的直白一點，Key Results 就是對前面設定好的 Objective 的過程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數值的（比如你想提升網站瀏覽量，但不能僅設成 “大幅提升網頁瀏覽量”，而應更具體一些，如 “日均獨立瀏覽量過 1000，相比之前提升 50%”）。

基于數值的期望描述能夠產生可量化、可評分的結果。那些過于空泛的表述會因為主觀的評估而失去意義（這很容易理解。比如 “我想讓我們部門的業績更好”，年底的時候我的確會這么覺得，但我們可能并不知道這僅僅是因為圣誕節到了而已）。定性描述的目標往往無法展現出我們的真實能力，因為我們它會讓我們傾向于發揮最基本的平均水平。

比如，如果我設定一個目標：“培訓銷售團隊”，之后我很可能只培訓 1 個銷售員工就草草了事，但如果我設定一個 “培訓 50 個銷售員工” 的 Key Result，即便我最終只培訓了 10 個，我也超額完成了 10 倍的最初目標。

OKRs 的四個關鍵要素

1、明確 O（目標）

目標要具有野心，由個人和公司共同選出。目標要有一定的難度，有一些挑戰，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標不斷督促員工奮斗，不會出現期限不到就完成目標的情況。

2、對 KR（關鍵結果）進行可量化的定義

如：“使 gmail 達到成功” 的描述是不合格的，而要采用 “gmail 在 9月 上線，并在 11月 擁有 100 萬用戶”。

3、OKR 在個人、團隊、公司層面上均有，公開透明

在谷歌，OKR 的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的 OKR 記錄。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產生群體監督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。

4、季度和年度評估，用 0-1 分來對每一個關鍵結果打分

季度 OKR 保持一定剛性，年度 OKR 可以不斷修正。谷歌最佳的 OKR 分數在 0.6-0.7 之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期 OKR 制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度 OKR 的改進辦法。

相較于 KPI，OKR 的優勢

OKR 與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調 KR（關鍵結果）的量化而非 O（目標）的量化，并且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將 KR（關鍵結果）看做達成 O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改 KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保 KR（關鍵結果）始終服務于 O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標愿景的背離，也解決了 KPI 目標無法制定和測量的問題。

與此同時，OKR 定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監督和衡量。如果 KPI 起到了激勵員工努力工作的目的，那么 OKR 則進一步保證了員工工作方向的正確。0-1 的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵 100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數字，并不會給員工很大壓力，也不會產生弄虛作假的現象。

OKR 致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是 “監控我要做的事”。而 KPI 則強調如何保質保量的完成預定目標，是 “要我做的事”。KPI 類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解。OKR 類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當今社會潮流，但實質上只有在特定文化下才能適用。

谷歌的文化是 impact，衡量的是員工為谷歌做出了多大的 impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務。在這種文化下，OKR 也是為了讓員工有可能做出更大的 impact 而設計。OKR 的思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協調一致，具體如何實現可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。

如果要說 OKR 和 KPI 的區別，區別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。

常見問題

1、我應該制定多少 OKRs？

OKRs 最關鍵的不是數量，而是質量。

思考為了達成商業目標有那些關鍵的事情你需要做，然后聚焦在這些 事上。并不是所有的關鍵結果都是等價的，在更加完整的 OKRs 序列中，你可以按照從 “必須做” 到 “最 好做” 進行排序。

2、應該有個人的 OKR 嗎？還是只是集體的？

這完全取決于你自己。在 Google，個人和集體都有 OKRs，集體（或者項目、產品）相關的 OKRs 的清晰定 義要更加重要。團隊中的個人需要很清楚他們將如何為這些目標而努力。 個人 OKRs 服務于個人發展。每個人需要找到如何在自己的專業領域內提升，對于經理人員，通過個人 OKRs 的設定也能幫助你成長，以及在未來的周期中更合理地形成集體的 OKRs。

案例：

Uber

下面這張畫在面紙上的圖曾經給我留下了很深的印象：

為了防止部分小伙伴看不懂，我給大家來一份中文版的：

我們假設 Uber 2014年 就靠這個 Model 活了，如何使用 OKR 來幫他們實現這一切呢？我們來這樣設立 OKR：

Objective 目標：招募更多的司機

? 所有地區的司機基數提升 20%

? 所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周 90 小時

Objective 目標：提升地區覆蓋

? 上海的覆蓋率提升至 100%? 所有活躍城市的覆蓋率提升至 75%

? 交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至 10 分鐘以下

Objective 目標：提升司機滿意度

? 定義并評估司機的滿意指數

? 提升此指數到 75%以上

通過建立以上數字化的目標，我們實現了以下三件事：

    1. 我們清楚地認識到了對于 Uber，什么是當務之急；
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    2. 我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準；
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    3. 相對于自然增長，我們現在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節奏感。
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    彩蛋
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    1、Rick Klau 是 google venture 的合伙人，就是他首次將這套制度曝光出來，下面這段視頻課程就是 Rick Klau 在一次演講中親自系統講述了 google 公司內部實行這套制度的理念與執行細則：
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    <a  target="_blank">《How Google Sets Goals-OKRs》課程地址</a> 
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    2、Rick Klau 在演講中給出了一個 okrs 的執行模版樣本，感興趣的朋友可以到下面這個網盤地址去下載：
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    <a href="/misc/goto?guid=4958976243302092922" target="_blank">《創業公司 OKRs 模版》網盤地址</a> 
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    3、關于 okrs 任務管理制度，我本人也是正在學習中，在墨加上建了一個資源集，專門搜集整理相關的高質量的參考資料，感興趣的朋友可以一起私信交流：
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    <a  target="_blank">《OKR 制度參考資料匯總》資源集地址</a> 
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