項目經理是失敗的根源？

軟件開發項目失敗的元兇是人員問題，而不是技術。這是Computerworld上的一篇文章提出的觀點。尤為值得關注的是，文中特別指出項目經理是多數問題的罪魁禍首。來自Change Strategists Inc的Billie Blair認為，很多公司提拔某個重要的技術人員，讓他來擔任項目經理這一關鍵角色，然而直到最后，公司才發現這個人根本不具備做好這項工作所需的技能。他們完全沒有準備就緒。Blair說道，

在公司里，任何過失總能追溯到某個經理身上。

技術人員能成功轉型為管理人員嗎？許多公司意識到這兩類角色所需要的技能有點南轅北轍的感覺，于是他們就制定了一些雙重職業發展(dual career track)模型。技術職業發展路線通常專注于鼓勵技術知識、能力和技巧方面的提升，結合一些必要的人員管理知識。相反地，管理職業發展路線則強調候選人朝著增進人員管理職責、財務監管和戰略眼光方向發展。

關于往哪個職業方向發展這一問題，估計對于每一個人來說都是一個很糾結的決定。Pawel Brodzinski曾經撰寫了一篇博文，描述了一個人在面對這樣的選擇題的時候，是如何“左右搖擺而又非此即彼的”。他提到：

從另一個角度來說，如果你要成為一個很棒的工程師，那么通常同時你也會是一個很差勁的經理。

那么是不是有例子可以證明，一個人是可以同時擔當技術和管理的雙重角色呢？這樣的討論在網上比比皆是。以下是其中的一些節選：

ChrisF說：“這取決于你必須要完成的編程工作的工作量和方式，以及你擔任的管理職責的工作量和方式。”

Martin Wickman則提到：“在我曾經工作的一個團隊里面，就有一個程序員同時擔任了我們的經理。這種模式使得生產率以及所有類似指標都慘不忍睹。簡單地說，所有的決策都是那個人做的+他就是個徹頭徹尾的管家婆，大事小事都要管。”

“我認為，在多數情況下，這可能不是個好安排。但還是有很多文章講述了開發能人是如何被提拔，并成長為團隊管理者的，即使這并不是他們擅長的技能方向，甚至不是他們渴望的工作。他們很糾結于純粹的‘管理’工作，因為他們認為他們的‘工作’就是完成編碼，而不是寫報告和開會。”David in Dakota說道。

敏捷方法論中的角色定義正改變著這場討論的走向。由于敏捷理論改變并弱化了傳統項目經理的角色，同時又重新讓開發人員來承擔項目成敗的責任，于是有些人就在質疑，這種變化是否會降低一旦失敗了就歸咎于團隊某個單一角色的可能性呢？

關于項目經理這一角色，CA Atreya還引出了另外一個話題。引用2005年ESI調研報告，關于項目失敗原因的數據則顯示，劣質的需求定義才是唯一的罪魁禍首。