帝企鵝變形記

        擁有7.52億活躍用戶，什么是騰訊不想做的，什么又是騰訊不能做的？對于騰訊控股（0700.HK）董事局主席馬化騰來說，這是一個終極追問。

        2012年 5 月 18 日，騰訊官方宣布的、其 1998 年創立以來的第二次重大“組織架構變革”，似乎給出了一些答案。有意思的是，它的上一次“組織變革”發生于創立 7 年之后的 2005 年，距今又是一個 7 年。        

        5月 18 日，馬化騰在“致員工的一封信”中表示，此次變革“體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考”，“我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力， 擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網游機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；并且加強 創造新業務的能力。”        

        雖然馬化騰稱，“公司在業務方面對各個業務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為”。但顯然，騰訊給出的仍是一個以打造“企鵝帝 國”為目標的“全能”計劃——強化現有核心業務（游戲和社交），搶占新興業務先機（移動互聯網），打包弱勢業務再圖發展（電商、搜索等）。        

        過去 14 年，這家以“善于滿足用戶需求”著稱的中國互聯網企業，一直在以“微創新”的方式進行產品開發，并由此引發了來自整個互聯網業界的“抄襲”指責，不過，這只憨態可掬的“小企鵝”，依然以讓人難以置信的速度快速成長為一個四處掠食的“帝企鵝”。        

        那么，下一個 14 年，它是否還能以同樣的方式繼續前行？在市值跨過 500 億美元門檻之后，它能否繼續實現對 1000 億美元的超越？這家中國目前規模最大的互聯網公司，能否順利向一家世界級互聯網企業邁進？        

        現實是，在多年的“先抄襲后超越”之后，騰訊的觸角幾乎已經深入到互聯網產業的每一個角落，全民公敵般的存在，會引發外界對其“微創新”更為猛 烈的道德批判和同仇敵愾。而快速擴張的另一個必然后果就是，其日益龐雜的業務體系，難免良莠不齊，在騰訊這棵瘋長的“大樹”上，已經結出了不少“苦澀的果 子”。并且。正如馬化騰所言：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病？”        

        更重要的是，如果“開放平臺”最終發展為一場互聯網產業的真正意義上的“地殼運動”——一次“絕對意義上的、全面的”產業變革，正如互聯網之于微軟，那么，這只身形臃腫并被視為“貪婪”的企鵝，將如何避免重蹈恐龍的覆轍？        

        上述的所有疑問，馬化騰均已在 4 月 23 日向 KK（凱文.凱利，《連線》創始主編，《失控》作者）提出，并得到了讓他滿意的答復。不過，這次由騰訊主辦的、影響甚大的對話，更像是對騰訊此次“變革”的一次背書。        

        開放還是封閉，全能還是聚焦？馬化騰給出的答案，或許不僅將影響騰訊的下一個 7 年、14年，甚至是這只企鵝的整個下半生。

        “業界有什么更新，我們就跟進。我們不認為這就是“抄襲”。我們的意圖就是服務用戶，做好服務就 OK 了。我們從來不認為，這種跟進是不好的行為。”        

        2001年，騰訊的營業收入為人民幣0.49億元，凈利潤0.1億元；2011年，這兩個數字為 285 億元和 102 億元。10年，收入劇增 580 倍，而其市值，也從 2004 年 6 月香港上市時的 73.6 億港元，一路飆升至目前的 3860 億港元。        

        中國互聯網產業過去 10 年的快速發展，無疑是這一神話最好的注腳，但在外界看來，騰訊 1998 年創立至今始終秉承的“先抄襲后超越”的業務策略，才是其能夠成為少數最成功互聯網公司的主要原因。當然，在騰訊內部，這一“先抄后超”策略，在“一切以 用戶價值為依歸”的經營理念之下被合理化了。        

        “業界有什么更新，我們就跟進。我們不認為這就是‘抄襲’。我們的意圖就是服務用戶，做好服務就 OK 了。我們從來不認為，這種跟進是不好的行為。”2012年 3 月，談及騰訊的產品開發，一位騰訊內部人士對本刊記者稱。        

        這位人士回憶說，“一開始大家都用 ICQ（1996年 11 月以色列 Mirabilis 公司推出的全球第一款‘即時通訊軟件’），1999年初我們就做了個 OICQ。而在最原始的競爭中，我們最終脫穎而出，因為我們注重用戶體驗。首先，我們的安裝包很小（當時網速很慢）。第二，第一版 OICQ 就有頭像，而 ICQ 沒有。第三，OICQ 能發送離線消息。第四，OICQ 的好友列表，展開列表時有動畫效果和音效。此外，OICQ 當時還有一個很重要的體驗就是‘看誰在線上’”。        

        顯然，作為騰訊過去 14 年最為成功、最為核心的產品，OICQ（后于 2001 年更名為“QQ”），不僅為騰訊日后龐大的業務體系打下了堅實的基礎，也為其后來的產品開發提供了路徑參考，騰訊內部稱之為“微創新”。        

        “騰訊從一開始就有了‘微創新’。IM（即時通訊）不是我們發明的，但我們做到了極致。”前述騰訊內部人士稱，“微創新，強調的是跟進、超越兩種能力，在既有的產品上做改進和演化。”        

        不過，當時，OICQ 只是一款免費下載使用的軟件，雖然在不到一年時間內就發展了 500 萬注冊用戶，但這并沒有給騰訊帶來現實的收益。并且，隨著 OICQ 用戶的快速增長，騰訊的成本也在不斷增加，其中最主要的是“服務器托管費”。據稱，馬化騰當時“到處去蹭別人的服務器用”，甚至“把程序偷偷裝進別人的服 務器里運行”。        

        “后來，我們開始考慮收入的問題了。我們開始開發一些新服務，比如，在 QQ 上面可以給手機發短信，我們收取費用，和移動分成。”上述人士說，這就是騰訊早期的盈利模式。2001年，在騰訊0.49億元的總收入當中，有0.38億 元（占比 77%）來自“移動及電信增值服務”（除了短信，還包括“音樂、圖片、游戲下載”等）。        

        雖然，馬化騰出身電信系統，但騰訊對于運營商的過度依賴，顯然是他不能接受的。尋找新的收入來源，成為馬化騰當時最為緊迫的任務，而他手中最重 要的籌碼，就是免費卻龐大的 QQ 用戶群。2001年底，QQ 的注冊賬戶已高達 9320 萬，而“最高同時在線賬戶數”則高達 190 萬。        

        “當時，在 QQ 上插根扁擔都能開花。”上述騰訊內部人士稱，“為了增加收入，我們主要是依賴 QQ 平臺去發展其它業務，如 QQ 空間、QQ 游戲等”，“我們的 QQ 平臺為其它平臺輸送了超多的用戶，最終發展出了社交、溝通、媒體、游戲等四個平臺”。而騰訊發展其它業務的方式，當然是“微創新”。        

        “從 QQ 游戲平臺上線那天起，聯眾的失敗就已經注定了。”多年以后，聯眾創始人鮑岳橋對媒體稱，他可以說是騰訊發展歷史上最知名的“苦主”。作為中國最早做游戲平 臺的公司，也是最早實現贏利的中國互聯網企業，聯眾一度占有“在線棋牌游戲市場”85% 以上的份額。        

        不過，2003年 8 月，當騰訊推出 QQ 游戲時，鮑岳橋發現，QQ 游戲幾乎就是聯眾游戲的翻版。但在憤怒之余，“感到危險很大”的他首先想到的是“主動低頭”尋求合作，于是他立刻趕赴深圳約見馬化騰，但卻遭到了拒絕。 “現在想來，那時候是太天真了。”鮑岳橋說，“與大型網游不同，棋牌類游戲規則固定，沒有技術門檻，玩家又與 QQ 用戶高度重合，騰訊很容易模仿。”        

        正如前述騰訊人士所言，那是一個“在 QQ 上插根扁擔都能開花”的年代，在已經擁有龐大用戶群的前提下，相比與聯眾合作甚至收購聯眾，在其“既有產品”基礎上進行“微創新”，顯然是一種更為經濟的 方式。“我們快速研究對手的特點。我們快速發布，再快速修改，不斷發布新版本，提升產品用戶體驗。”

        上述人士稱，“我們的優勢就是，龐大的用戶群和關系鏈渠道。比如，在 QQ 游戲中，在斗地主的時候，你可以把好友拉進來玩。但在聯眾上，這種事情是不可能的。”        

        2004年 9 月，QQ 游戲將聯眾趕下了中國第一休閑游戲門戶的寶座。目前，聯眾在中國網絡游戲市場的份額已不足1%。已轉做投資人的鮑岳橋曾對媒體稱，他現在的投資原則之一就是：只做騰訊不會做、不能做的項目。        

        而騰訊游戲則在 2003 年之后扶搖直上，并在 2009 年成為中國最大的網絡游戲公司。2011年，游戲業務（歸屬于“互聯網增值服務”）為騰訊貢獻了 158.2 億元的收入，在其總收入（285億元）中占比高達 55.5%。而游戲，只是一個開始。

        這種自下而上的，草莽式的業務擴張模式，雖然成就了騰訊過去 14 年得快速增長，但也最終迫使它，不得不進行第二次大變革。        

        在收獲了“擊垮聯眾”這樣的標志性勝利之后，隨著騰訊不斷將觸角深入新的互聯網領域，類似這樣的一種問答方式，開始業界流行起來：有什么業務是騰訊不做的嗎？沒有。        

        的確，在幾乎每一種流行的互聯網應用或服務上，騰訊目前均有涉足。當然，它的介入方式依然主要是“微創新”。        

        “一直在模仿，從未被起訴。”有人這樣調侃騰訊的產品開發史：你出 ICQ，我就出 QQ；你出迅雷，我就出 QQ 旋風；你出 PP Live，我就出 QQLive；你出淘寶網，我就出拍拍網；你出泡泡堂，我就出 QQ 堂；你出誅仙，我就出尋仙；你出勁舞團，我就出 QQ 炫舞；你出 CS，我就出 CF；你出開心農場，我就出 QQ 農場；你出百度知道，我就出搜搜問問；你出 360 安全衛士，我就出 QQ 電腦管家；你出新浪微博，我就出騰訊微博；你出暴風影音，我就出 QQ 影音；你出金山詞霸，我就出 QQ 詞典；你出手機 UC 瀏覽器，我就出手機 QQ 瀏覽器；你出米聊，我就出微信……似乎，騰訊正在與所有的互聯網企業為敵。        

        事實上的確如此，依據騰訊的“微創新”原則，騰訊與其它互聯網企業發生正面沖突，是難以避免的。“如果一個產品的用戶群不能做得很大，那么，我 們是不會做的。”另一位騰訊產品開發人士對本刊記者稱。        而當那些受到騰訊“微創新”沖擊甚至被擊潰的企業，以一種悲情的姿態四處控訴時，它們也并不總 是能得到同情和聲援。        前和訊網 CEO、互聯網資深人士謝文曾經撰文稱：“聯眾是騰訊打垮的嗎？不是。說聯眾自我毀滅可能更貼切些。騰訊對團購服務是致命威脅嗎？不是。說團購模式沒技術 含量，沒進入門檻，沒核心競爭力可能更有說服力”，“如果自己先抄了什么東西，而認為大公司隨后也抄不合理；如果自己抄了一個東西但缺乏全面運營的經驗和 能力，反而怪罪有經驗和能力的大公司后來居上，那么，這樣的人也就不該在中國從事互聯網行業的工作。公平競爭主要指的是機會均等，不是實力均等或者結果均 等。”        

        在謝文看來，“絕對意義上，全面的、上游的、革命性的創新，中國任何一個網絡公司，甚至各行各業任何公司都沒有做過”，這才是“先抄后超”策略能夠成功的根本原因，因為騰訊進行了“相對意義上，局部的、應用層面的、進化式的創新”。        

        上述開發人員如此解釋騰訊的“微創新”：“面對海量的用戶群，我們就是先將產品做出來，給用戶嘗試一下，看他們是否喜歡，然后再根據他們的需求 不斷完善。”互聯網歡迎半成品。        這位人士舉例稱，QQ 能夠擊敗 MSN 是因為，“外企不會對設計好的一個產品進行本土化，在全球各地都一樣”，“而 QQ 的‘隱身對其可見’等功能，就是深度挖掘了人性，滿足了用戶需求”。        

        為了“挖掘用戶需求”，騰訊各業務部門均表現了極大的熱情。據稱，騰訊對產品經理“每天回復多少個用戶反饋”均有明確要求；騰訊員工還會去網吧、理發店等地觀察用戶在用哪種聊天工具；甚至，有些產品經理為了觀察用戶，每次理發都去不同的理發店。        

        “所謂的‘抄襲’，就是先來者想到一個東西卻沒有能力實現，但騰訊作為后來者卻做到了。”這位人士如此總結說。或許，這足以解釋為什么，這只四處掠食的兇猛企鵝，雖然在同類中不受歡迎，卻始終受到市場的追捧，并不斷發展壯大。        

        2001年尤其是 2005 年之后，騰訊在 PC 端互聯網業務上的大舉擴張，不斷結出碩果。其“互聯網增值服務”貢獻的收入，在總體收入中的比重不斷提高。2011年，包括網絡游戲在內，“互聯網增值服 務”貢獻了 230 億元的收入，在總收入（285億元）中占比高達 80.8%，而“移動及電信增值服務”收入的比重，已下降至 11.5%。        

        在此背后，是騰訊獨特的“競爭機制”。“每個部門都要讓自己的市場占有率提高，它會去主動尋找機會。而馬總（馬化騰）會從整體感覺上進行調 控。”在這位開發人員看來，“如果騰訊成立一個專門的創新中心，反而會限制創新”，“每一個員工都應該作出努力，適當的內部競爭，會激發斗志”。一位騰訊 人力資源部門人士也透露：“公司內部每個月、每年都有對‘微創新’的獎勵。對員工的獎金等系列考核中，‘創新’這一項所占的比重也非常高。”        

        “我們沒有很細的布局，5年規劃，3年規劃，1年規劃。互聯網行業發展太快了，沒法規劃。”上述騰訊開發人員說，“你要做的就是，不斷觀察它的變化，隨著變化而改進。”        

        不過，這種自下而上的、草莽式的業務擴張模式，雖然成就了騰訊過去 14 年的快速增長，但也最終迫使它不得不進行第二次大變革。

        澀“果子”

        14年之后 ，擁有7.52億活躍用戶的騰訊，已成為中國產品線最寬的互聯網公司。不過，在其龐大的業務體系下，各單元的發展并不均衡。        

        5月 18 日，在“致員工的一封信”中馬化騰說：“大家都知道，騰訊的立業之本是我們的 IM 平臺。過去的組織結構，都是從這個平臺上長出來的，都是從這棵‘榕樹’衍生出來的枝枝杈杈”，“枝杈變得越來越多并且落地生根”。不過，在這棵大樹上，也 結出了不少“苦澀的果子”。        

        2011年，在騰訊高達 285 億元的總體收入中，僅游戲業務就貢獻了 158.2 億元的收入，占比高達 55.5%。而它歷年來投入巨大的電商、搜索、門戶、視頻等，對收入的貢獻卻十分有限。當期，包括門戶、微博、搜索、視頻等業務在內，騰訊僅獲得了約 20 億元的網絡廣告收入。        

        而騰訊的電商業務，直到 2012 年一季度才首次在財務報表中列出“分部數據”。雖然，騰訊早在 2005 年便已進軍電商，并先后投資了易迅、好樂買和珂蘭鉆石等 B2C 電商，但當季，電商業務僅貢獻7.53億元的營業收入（其中，自主式 B2C 將交易額計入收入，C2C、平臺式 B2C 等僅計入代理費用）。        

        與騰訊形成鮮明對比的是，2011年，國內最大的“自主式 B2C”電商京東商城實現營業收入 210 億元。而身為搜索市場的老大，百度實現營業收入 145 億元，凈利潤也高達 66.4 億元。        

        縱觀騰訊的產業版圖，目前，它與微軟（MSN）、百度、新浪、搜狐、網易、淘寶、京東、360、UC、優酷土豆等均展開了正面交鋒。其中，在即 時通訊、游戲娛樂和客戶端應用軟件等領域，騰訊占有相對明顯的優勢；但在電子商務、搜索、音視頻、網絡媒體、安全軟件等領域，騰訊仍處于相對弱勢地位，甚 至“面臨難以攻克的天險”。        

        新業務拓展不力，放緩了這只日漸臃腫的企鵝前行的步伐。2011年，雖然騰訊營業收入達到了創紀錄的 285 億元，但僅同比增長 45%。與其 2008 年、2009年、2010年分別高達 87.2%、73.9%、58% 的增長率相比，已不可同日而語。        

        對于以提供“一站式服務”為目標的騰訊來說，如何從那些目前處于弱勢的業務中，區分出哪些是有潛力的、值得保留的，哪些是沒有潛力的、需要放棄的，顯然是一個艱難的抉擇。        

        騰訊正在面臨的一個更大的危機是，“微創新”效應似乎正在不斷遞減。不僅，在電商、搜索、門戶、微博、視頻等領域，騰訊沒有通過“微創新”體現出它的“后發優勢”，而且，騰訊甚至可能會錯失一些重要的商業機會。        

        微信，便是一例。它并未在騰訊成熟的無線業務部門誕生，反而是在身處“邊緣地帶”的廣州研發中心誕生。這款 2011 年 1 月推出的移動互聯網應用，最初在騰訊內部并不被看好，被視為“只是移動 QQ 的一個馬甲”，但在推出僅僅 433 天之后，微信的用戶數已超過 1 億。        

        4月 23 日，在與 KK 對話時，這次意外的成功，顯然帶給了馬化騰很大的觸動。在談到創新問題時，他特別提到微信，并由此引申說，一個大企業，可能會在達到某個高點之后就陷入到 一個局部的優勢，失去從內部創新和把握新機會的能力。而在互聯網這個變化特別快的產業里，這是非常危險的，可能不用一年的時間，就會發現落伍了。        

        馬化騰對騰訊創新能力的憂慮，或許還因為，一個它曾經唾手可得但卻忽略了的機會，最終成就了一個可怕的對手——360。        

        2005年，從“清理流氓軟件、打補丁、開機加速”等不起眼的軟件服務起步，并逐步擴展到殺毒、瀏覽器等更為廣泛的軟件和互聯網服務，奇虎 360 通過單點突破的潛行，用了不到 5 年的時間，成了本土最大的殺毒和瀏覽器服務提供商，并于 2011 年在美國成功上市。這與當年騰訊的做法，何其相似——憑借一款免費的基礎應用/服務，做大客戶群，并借此驅動其它盈利性業務。騰訊在 2010 年感覺到危險逼近。        

        2010年 11 月，在那場著名的 3Q 大戰中，當騰訊作出“一個非常艱難的決定”，逼迫數以億計的互聯網用戶，在 360 和 QQ 之間作出選擇時，它也并沒有得到預期之中的壓倒性的支持，反倒引發了對騰訊行霸王條款的指責，和用戶對于一家聲稱提供“在線生活一站式服務”的大公司的警 惕之心。用戶的警惕，給予了弱小者與后進者機會。        

        直至今日，這場 3Q 大戰仍未平息。而未來，360可能還會給騰訊帶來更大的麻煩。

        企鵝變形        

        2005年，當業務部門增加到 30 多個后，為了解決“決策復雜，層級很多，關系理不清，部門間的協作性不強”等管理問題，騰訊實施了創立 7 年之后的第一次“重大組織架構調整”。        

        當然，那次變革，更直接的目的是抓住網絡游戲、網絡媒體、移動互聯網等市場機會，進行新業務布局，打造“一站式在線生活平臺”。        而 2012 年 5 月，騰訊歷史上的第二次架構重組，其中的意味則要復雜得多：強化現有核心業務（游戲和社交），搶占新興業務先機（移動互聯網），打包弱勢業務再圖發展（電 商、搜索等）。        

        騰訊對現有核心業務的強化無須多言，更值得關注的是“移動互聯網”業務戰略地位的提升。據稱，馬化騰在多種場合強調，騰訊十分看好移動互聯網的 前景，并在積極地進行布局和嘗試。此次成立移動互聯網事業群，可以看出騰訊對無線互聯網市場的高度期待。        而對于目前的弱勢業務，此次“變革”傳遞出的 信號是，騰訊并不準備放棄。        

        雖然外界視電商為騰訊“難以攻克的天險”，但通過成立電商控股公司，騰訊“顯示了長期投資電子商務的決心”，“未來，專注的電商公司將以更靈活的機制應對市場挑戰”。        

        而騰訊在 PC 端一直發展緩慢的搜索業務，則寄望于“移動互聯網”的拉動。“騰訊將通過此次組織調整，使搜索業務更好地依托移動互聯網業務平臺的資源，大力發展新一代搜 索服務。”當然，在 PC 端，它仍希望通過對“語音搜索、圖片搜索、語義搜索等前沿技術的投入”挽回頹勢。        

        不過，馬化騰從 2010 年就開始高調宣揚的“騰訊開放平臺”戰略，在此次變革中仍未變得清晰。雖然馬化騰表示，“（騰訊）只是一棵樹。面向未來，我們需要去構建一個生態系統，與 合作伙伴一起培育一片森林”，但在騰訊最新的組織架構中，“開放平臺”仍只是“社交網絡事業群”下屬的一個業務部門。        

        騰訊公司開放平臺部助理總經理侯曉楠曾經表示，騰訊計劃把自己的平臺整體開放，“好像開放了一個舞臺，不僅讓自己的演員來這里表演，同時也讓更多的專業服務提供商參與其中，為用戶提供更多的產品與服務。騰訊只負責舞臺的搭建，提供好聲光電等各項基礎服務”。        

        不過，能否放下強勢心態，給開發者一個合理的分成比例，以及，如何處理龐雜的自有業務與開放業務之間的關系，始終是外界對“騰訊開放平臺”最大 的疑慮。2011年 7 月，在“騰訊開放平臺”上線后不久，同樣試圖將 360 年打造成一個開放平臺的周鴻撰文稱，他們遵循一個原則，“有所為，有所不為”，把平臺打造好，而不會平臺也做，應用、業務、游戲也自己來做，最后既當裁判 員，又當運動員，跟合作伙伴爭利。        

        或許，對于“開放平臺”，馬化騰至今還沒想好。那么，騰訊會犯一個微軟式的錯誤嗎？