讀《變革的基因》的有感

從起步到成功（找風口，市場、局域、挑戰）

社會變革加劇， 技術對于人類的方方面面影響正在以某個加速度演變，互聯網加劇信息的流動頻率和速度，移動互聯網則更加深入的加劇了這個趨勢，使得互聯網無處不在，并在深層次的影響著原來的各行各業，深處在這個社會是你無法逃脫的，無法改變就只能接受，但是你需要找到下一個戰場提前布局才有勝利的可能性，下一個戰場在哪里？

數據是下一個戰場， 互聯網和移動互聯網化一個結果就是一個巨型的網已經形成，移動終端、各種設備的傳感器、云存儲等都在產生大量的數據，在這個網之中，人、各種設備、天氣等自然環境，各種生物都成為這個網的一個接入點，貢獻數據給到這個網并從這個網上得到數據。數據是下一個戰場，誰可以控制這個網絡甚至這個網絡的極小部分，誰可以通過算法來解讀數據并加以利用就會擁有未來。今天下一個戰場格局已經在形成，阿里、螞蟻、騰訊、京東、小米、360等巨頭們都開始有了自己的網絡和數據，數據時代DT已經來臨，得數據者得天下，你是否已經準備好了或者已經做好準備?

彎道超車 是趕超的唯一機會，在一場田徑比賽之中，幾個正常的比賽者往往是在比拼各自的體力，耐力，但是真正的勝利者往往總是結合環境因素，充分利用外在因素加上自身的努力取得最終的勝利。在一個極度扭曲的變革中的社會有點像空間扭曲學說中的蟲洞，只要你找到這個蟲洞或者你可以利用外在環境制造出一個蟲洞，你就完全可以脫穎而出。理論上是存在這個可能性，但是真正應該怎么實際操作？

1. 速度制勝 ，你是否比你的競爭對手在商業反應上更快？甚至你的APP、網站的訪問速度是否比他們更快？你的項目研發速度是否比別人反應更快？

2. 客戶制勝， 你的服務是否是客戶所喜歡的，對他們的價值是否最大？是否還經常出現一些服務不可用？是否你的APP還在經常性比如綁卡這樣低級錯誤？需要盡快解決這些問題，讓客戶價值最大化，并進一步形成網絡效應，讓客戶彼此依賴。

3. 產品制勝， 你的產品真正解決了什么痛點，區別其他競品點是什么？你的產品體驗是否做到最佳，是否引導客戶做出選擇？最好的產品往往是極簡、順心的，是擬人的，是通人性的（懶，裝、貪）。

4. 技術制勝 ，技術是支撐產品的后端形態，但是技術也是核心優勢，是否你的技術已經趕超同行對手，是否快速支撐業務而非掣肘了業務發展？如果你想把公司做到一個百年長青企業，如果你想把公司繼續做大做強，技術就會成為你的長期競爭力。

通過速度制勝和客戶制勝，你取的了階段性勝利，公司也開始出現盈利，但是你其實距離死亡還只有一線距離，因為你還不夠強大，你還不夠靈敏，你還沒有形成網絡效應，所以你還需要：

1. 時刻保持危機感， 諾基亞和黑莓的危機其實還在繼續上演，保持危機感會深刻讓自己保持警覺，對自己的優劣勢看的更加透徹，洞察行業的趨勢，關注對手的發展。

2. 保持小分隊戰斗， 時刻保持戰斗力量，隨著公司盈利和擴大，部門內耗加劇，流程繁瑣，一些創新開始出現路徑依賴，這個時候往往就是別人開始打敗你的時候，要在某些業務點繼續保持小分隊戰斗，阿爾法特戰隊。

3. 融入更大大生態， 你永遠無法做到獨立生態，你需要更多的客戶，你需要更低的成本，你需要別人的成功經驗，你需要站在前人的肩膀上…….這樣你就需要融入更大的生態。在技術上你需要借鑒更多成功者的經驗甚至成熟框架，在產品上你需要融合其他供應商的產品，在運營上你需要接觸騰訊，百度，360等導入流量和品牌宣傳。

怎么持續成功（戰略、戰術、過程、結果、團隊）

兵馬未動糧草先行，謀勝戰

經過前一個階段的努力奮斗，公司從一個初創階段的打造產品，拉入用戶已經階段性成功，已經初具規模，這個時候就要開始調整一些做事情的方式，具體包括： 定戰略，做戰術，盯過程，拿結果，成團隊 。

定戰略 ，企業在整個市場定位在哪里，持續高利潤和成長空間怎么樣？這個定位是否和團隊相匹配，和同行的競爭對手相比如果更加有效的執行戰略？這些問題都徹底考慮透徹了，基本上也就找到符合企業的風口了。

做戰術 ，定完戰略就需要開始做戰略分解，具體分解到每一個組織中的人，包括市場、品牌、營銷、生成、研發、行政等方方面面的人員，戰術分解需要從上到下，從下到上，大家充分理解，戰略要理解到每一個人，戰術要落實每一個人，這樣的戰術財神完整的做戰術。

盯過程，沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾。 整個過程應該包括清晰的目標（要到哪里去），可落地的實施方案，可度量的里程碑（時間、交付物），并且需要確保整個團隊對目標、方案、里程碑的理解和認可。在過往的經歷中看到過一些項目，其中過程中基本沒有文檔，也沒有真正可執行的里程碑，也沒有最終的目標，也沒有團隊共識，大家可以想象這個項目結果是會怎么樣的。

拿結果， 結果導向是一些做管理同學經常口頭說的，管理的最終目標應該也是結果，但是結果的考量不應該是感性的而是應該是理性的，是要看具體的數據的，一個項目做完結果應該是對比沒有做之前的各項數據的對比，比如系統重構的結果應該是系統可用性是否增加，系統故障率是否降低，業務拓展速度是否更快，并且各項數據都是增加了多少，周、月、年的數據趨勢是怎么樣?

成團隊， 馬云在評價騰百萬的時候說過 有愿景有使命，并且戰斗過的才能稱為團隊 ，俗語也有能夠稱為兄弟的只能是一起同過床，一起扛過搶。在真正的項目中大家在一起為同一個目標奮斗過，挫折過，加班過，成功過也就會成就一個團隊，這個團隊其實更是一個最終的結果，也是整個公司最最寶貴的財富，這個財富是可以傳承下去，可以深化為文化，沉淀為歷史。

戰略保障，組織是戰略的保障 ，大部分人在這點會認為人才是戰略的保障，其實組織才是，真正的組織是能把合適的人放在合適的位置上，并有持續激勵措施，助力人才發揮，并為公司拿到最好結果的團隊。

擁抱變化，引導變化， 在整個社會變遷之中，唯一不變的就是變化本身，這個對于個人如此對于企業也是如此，需要足夠迅速地適應改變中的商業環境和消費者習慣變化。在移動互聯網時代的 唯金 因為還是原來的線下營銷思維導致很快被大眾點評所替代，諾基亞還在深陷對塞班的戀戀不舍導致被消費者拋棄。

尋找新市場新客戶，守正出奇 ，公司原有的市場很快會出現紅海，以其在紅海投入大量資源去苦苦PK，不如投入少部分資源尋找新的市場和新的客戶。

怎么打造百年老店（組織、文化、價值觀、人才）

打造優秀的組織， 找到風口其實不是一件難的事情，在2005年去做電子商務，2010年去投入做智能手機，如在2014年去做P2P，2015年去做VR和消費金融，這些判斷都不難，也可以看到大量的從業者像海水一樣融入。

真正困難的是能否打造一個組織，在一個企業里面，戰略和組織都非常重要，但是后者往往更為艱巨，定好戰略但是發展不起來，看到肥肉但是吃不到的心情大家可以想象一下。企業壁壘在于組織，組織的壁壘在于文化，這個是外人不能輕易復制，今天在外面非常多的公司都在學習阿里和華為的HRG，但是真正理解和學到的寥寥無幾。

打造優秀的組織，這里面的道和術的書非常多，每個人都有非常多的理解，包括怎么去建立HRG，怎么做培訓，怎么去做激勵，但是我認為最重要的是在一個組織中有沒有一群核心的人，當然最好高管團隊，這群人就是這樣的文化，就是這樣的做事風格，如果這群人是 待人真誠 、 以身作則，宣導正能量，追求卓越，開發分享，透明責任 那么公司的文化就會起到帶動效應，如果有人是讓下屬996但自己到點就走，讓下屬周末加班但自己從來不來，部門利益至上，并且講假話空話，這樣的團隊文化也可想而知。

真正的組織是深植組織內部，是依靠一群人而非單個人，是有可持續性，互聯網時代的組織的要求更加明顯區別于傳統時代，強調標準流程但是又不拘于標準，有強烈的創新性，使命感，更強調內驅，從內心去改造。

互聯網組織更加強調的人均產出，靠大量招聘員工的工廠式已經落伍，人多不一定力量大，互聯網企業無法想富士康那要幾萬人，也無法像傳統金融機構一樣導致開門店網點，互聯網組織要從人海戰術轉向精兵強將，每一個人都是一個小型的戰斗隊而非一個螺絲釘，并且某個關鍵角色的作用會更大的影響組織。

互聯網管理的中心不再是規范流程，定義KPI，而是喚醒個體的能動性，內驅使命感，創新的力量。組織是否有提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發揮所長？

項目型組織變革

組織一旦運行就會各種部門利益，并逐步形成向上文化，領導文化，導致組織僵化甚至組織內耗， 真正的組織是沒有組織 ，每一個人都是單兵戰斗隊，但是互聯網時代又講工作細分，所以最好的組織其實是項目型的組織方式，發布某些任務，通過方案評比確定項目負責任人和預算，項目負責人再招募成員，形成一個項目組，在項目組完成任務之后再分散到其他項目組。這樣組織就是一個流動的組織，真正高效的組織，真正做到 召之即來，來之即戰，戰之即散。

形成大后臺+小團隊

平臺化戰略是百年老店的基礎，平臺化可以更好的支持業務快速發展，平臺也是業務的基礎建設，提供最底層的水電煤，比如互聯網金融行業的業務平臺支付，風控，征信，會員，賬務等，還有各個公司的職能平臺提供人事，行政，財務，法務等方方面面支持。

小團隊通過權、責、利的模式，讓小團隊充分自我驅動，快速決策，進而小團隊會產出超額的機制，小團隊就有點像戰爭中的特種兵突擊隊。

業務平臺和職能平臺為前方的各個業務小團隊提供炮火支持，并讓小團隊變的精簡、靈活，這樣也可以極大的減少大企業帶來的官僚主義。

運營、產品、技術形成上端閉環

靠產品去占據市場，靠技術去鞏固市場，靠專利去防御，從小米的成功就可以看出小米在營銷方式的創新，在產品方面的顛覆產生更多的營銷方案，在技術研發上的長期創新又更好的支持了產品和營銷，三者緊密結合，形成良性循環。

自我革命，自我否定，鳳凰涅槃

最大的敵人，就是我自己 ，對于組織也是如此，隨著市場格局變化，人才情況變化，企業本身的定位也會出現變化，原來一夜之前的全部正確的決定全部不復存在了，我們需要重新再來。

我們需要承認我們會犯錯誤，我們會在業務決定上犯錯誤，我們會招聘上犯錯誤，因為某個人的背景優秀而招聘，因為某個人過往經驗比較優秀而招聘，但是來了之后對于原有問題沒有解決，反而出現新的問題，我們需要用于面對這個問題，深刻去反思其中的原由，并對于錯誤做出徹底的修正。

找人和留人

管理三板斧其中一堂課就是Hire And Fire，怎么找到最佳的人，怎么讓他們留下來發揮最大價值？

學習能力 ，是否還在持續學習？是否還在關注周圍的新鮮事物？是否寫的方式，推薦的方式貼合當前主流趨勢？任何好的員工和高管都是需要持續不斷的學習再學習，包括去都EMBA、課外分享培訓，如果某些高管還是停留在10年之前的方案上，不參加行業交流峰會，其學習能力可想而知，只能為公司帶來out的過時的方案，從而拖累公司。

會學習的人往往會有一個很好的開放性的心態，敢于挑戰，會反思總結，尤其是反思別人和自己的失敗經驗教訓。

激情， 有一顆成就事業的心，有做非凡事情的面向， 相信平凡人做非凡事 。要有夢想，主要我們有夢想、激情和不斷的努力我們就可以到達成功的彼岸。有激情的人還會持續的影響到周圍的人。有激情明顯特征就是有強烈的自驅力，對工作熱愛，有勇氣接受挑戰。

價值觀， 價值觀是最重要的事情，高績效是依賴文化場景而產生的，大家彼此遵守的共同的東西就是一個企業的價值觀，價值觀教育我們什么是好的，什么是不可以的，并加以指導和要求，看過某些公司的高管竟然在公開場合去教育一線員工怎么拒絕其他部門的正常需求，并且教一線員工怎么去拖延，誤導，這個明顯就是違背誠信的價值觀，對于整個組織的傷害表面看不太明顯，實際損傷是巨大的。

要想長期留住人才，還是需要對人才有明確的判斷，怎么是好的人才，幫助公司解決當前問題，帶來新的業務價值，并在團隊成長上有價值這樣的人才就是一個優秀的人才。但是怎么留住他們呢？

人才盤點， 通過人才的某個范圍的公開討論，案例和數據對比得出人才的結果評價，對于人才盤點制定出后續的培養計劃，培訓計劃。

發展空間， 為優秀的人才留足發展空間，管理者十分關注員工的溝通，定期和員工溝通職業發展通道，要讓員工覺得公平和透明，靠績效和能力可以不斷的向上發展。

內部轉崗， 也可以在內部建立人才流動的機制，讓優秀的人才可以在公司內部人才流動，找到更好的位置而非往外發展。

聯盟關系， 對于高管人員，現在已經是一個合伙人時代，在律師事務所等也是按照合伙人來建立聯盟，對于公司的高管而言也應該如此，讓大家的利益捆綁的更加緊密一些。此外還有期權、RSU、遞延獎金等措施。

寫在最后的感悟（心態、經驗）

做一個企業是困難的，讀變革的基因里面講了很多知名的案例，這使的我也想起我經歷過的很多失敗案例，有一些是我親身經歷，有一些是我近距離的觀察，這些失敗的案例只要我一開始想起就會歷歷在目。

人生是一場無法完成的修煉，企業何嘗不是如此，我們可能永遠無法找到最好的解決辦法，但是我們永遠抱著不拋棄、不放棄，樂觀的態度，保持激情，永遠學習，時刻反思自省，總結自己和別人的經驗，站在巨人的肩膀上我想我們總是能夠找到當下最佳的路徑，從而邁向成功之后，當我們到達成功的彼岸往會看的時候，我們那種歷經艱辛勝利的喜悅，那種劫后余波兄弟在的感慨，那種攀上高山迎風吹面才是最大的成就感吧，繼續向前，前面還有更大的挑戰。

 

 

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