分布式團隊面臨的五大問題及解決辦法

現在，許多人都會與來自不同地方的人一起工作。當和你一起合作工作的人不在同一個辦公室里時，就會出現各種狀況。我一直在研究這些狀況，我研究它們的時間超過了十年。在大多數情況下，它可以被歸結為我們所面對的五大問題。

什么是分布式團隊？

在討論這五大問題（和相應的解決方案）之前，讓我們先定義什么是分布式的團隊。在我培訓課程中，很多人都會問這個問題。我認為，只要你密切合作的人（讓我們稱之為“你的團隊”）不是坐在同一個辦公樓里，那么你就是分布式團隊的一員。有些人甚至認為，一個團隊的人在同一棟大樓的不同的樓層，也是分布式團隊。Johanna Rothman所做的簡單的繪圖說明了四種分布式團隊：

在這篇文章中，我講的是除了位置在一起的團隊之外的所有情況（盡管位置在一起時，有些狀況也會同樣出現）。

五大問題是…

以下是人們常常苦苦掙扎需要解決的：

1. 我們區分“我們”與“他們”

這是一個要命的問題。它在暗地里一天一天地成長，沒有人會意識到。無論具體形式是什么（客戶-供應商，或就是一個完整的公司內部），我們人類總是傾向于形成小團體。我們和我們的辦公室里的人成為朋友。所以這就是“我們”。而在遠方工作，那些不和我們一起喝咖啡的人，我們總覺得他們有點陌生。我們真的不了解他們，因為我們沒有機會互相熟悉。所以，這些在遠方的人成為了我們口中的“他們”。

這里的問題是，這種心態導致合作隨著時間的推移變得更糟。當事情出問題時，“雙方”都相互指責。人們對另一方不按他們希望的那樣行事而感到沮喪。

2. 讓團隊處于一無所知的狀態

即使是多年合作的團隊仍要面臨知識傳遞的挑戰。在很多情況下，“開發團隊”遠離產品所有者或產品經理。他們遠離他們正在開發的軟件的實際用戶。有時，他們甚至不了解與他們正在開發的產品。

啟發遠程團隊的關鍵人物是產品經理。他與用戶交流，并了解有關產品的一切。而他也常常是整個公司最忙的人。他總是在外奔波，很難擠出時間來參加傳遞知識的會議。

我上周看了一個有趣的視頻。在這個視頻里，Henrik Kniberg解釋了產品經理的角色。在視頻的最后，他建議產品經理、團隊和相關人召開定期會議：

對分布式團隊最大的挑戰是使這張圖片成為現實。

3. 文化是一個謎

當我們與來自不同文化的人合作的時候，事情會變得更糟。我們傾向于將出錯、延誤和誤解歸咎于文化差異。我們不知道其他文化的人們是如何思考的和他們行為的內在原因是什么。如果我們不能理解和我們一起工作的人，我們很難與之合作并取得成果。

4. 我們停止溝通

當團隊在一起時，我們就會相互交談。我們一起吃飯、喝咖啡、定期開會，甚至我們可能會使用一個聊天工具來交談。但當團隊是分布式的時候，這些事情都不能發生。甚至，聊天都經常被省略。問題是，分布式的團隊需要更多的溝通，而不是更少。克服難題一、二和三的唯一途徑是保持一致和交流。因此，我們需要想辦法找到更多的談話時間，并有意識地尋找工具和促進溝通的儀式。

5. 黑匣子

遠程團隊成員相互距離遙遠，我們不知道他們在做什么，甚至誰在我們的項目中工作。而且我們甚至也并不想知道這些。遠程團隊是一個“黑匣子”。我們發送需求過去，然后就期待輸出。

當一個團隊在一起時，我們都知道誰在為我們的項目工作和我們的工作進展。我們經常反思工作流程、工作方式和工作實踐。但我們常常假設，當我們是我們團隊的遠程部分時，自己仍然會做好上述事情。

這里需要的是一個更開放和敏捷的方法。分布式團隊成員需要被看作是“一個團隊”。我們需要了解每個人是如何為項目或過程作出貢獻，無論他/她位于何處。黑匣子需要被打開了。

……和如何處理它們

把問題放在五大問題列表中很容易。然而把解決方案羅列出來就難得多。每一種具體情況、公司和場景都各不相同。有時人們來參加我的培訓，期待被'治愈'。我唯一能提供的是一系列的想法，其中一些可能適用于他們的情況。這些想法大概就像是按下這里的按鈕，在那里轉動一下，一步步地調整。敏捷、迭代。

幾年前，我設計了一幅圖。它由成功的分布式團隊的八個塊組成。這八塊中的每一塊都有一些具體的做法和技術，它們結合起來會有助于解決上述問題。

針對上述五個問題，我將分享我學到的一些東西：

1. 文化與團隊精神

問題一和二都是關于行為、態度和信念的問題。要改變它們，我們需要有意識地打造團隊精神。我們需要解決文化差異，我們可以有針對性地組織行動。以下是一些對我和其他人有用的解決方案：

文化畫布是我設計的一個用來解決文化差異的工具。它看起來像這樣（靈感來自于共鳴圖）

在底部，我們看到“前景”。這些都是研究跨文化合作的方法。我發現前景在任何團隊中至關重要。在中間，有來自“X文化的人”（例如，我們會是荷蘭人）。然后，我們在和一個來自“Y文化”（比如說羅馬尼亞人）的人合作的時候有痛苦和快樂。我會用便利貼說明我和來自羅馬尼亞的隊友合作中有什么收獲（比如我在他們給我們的項目帶來的創造力中獲益良多）。我還將指出他們的不足（例如，我發現他們不太主動分享他們對改善產品的想法）。

我也將寫下我聽到我同事議論的內容（比如“我們總是不得不微調”）、我的所想所感（比如“我喜歡和羅馬尼亞人一起工作”）和隊友們言行（比如我發現我的隊友們對他們維持工作與生活的平衡態度非常開放）。然后，羅馬尼亞的隊友也會在同荷蘭隊友的工作相處中做同樣的事情。

最后，我們就獲得了來自雙方所面臨的文化問題的概況。然后，作為一個團隊，我們將便利貼分組，做成三到五個最大的問題。一旦我們了解了問題所在，我們可以討論圍繞它們組織團隊的方法。

盡管與文化有所重疊，但我仍然總是把“團隊精神”作為一個獨立的話題。它講的是我們如何運作團隊、我們重視什么、什么讓我們在一起、什么約束我們相關等問題。

在管理3.0中，有一個工具叫“移動的激勵因素”。它有助于團隊確定他們認為重要的價值。它有一組卡片，供小組討論和按重要性排列順序。這樣，團隊可以明確我們團隊重視什么行為。

另一個重要而經常被忽視的儀式是回顧。通過回顧，團隊可以以俯視的角度回顧過去的若干個星期的工作。我們明確我們碰到的問題、可以在我們的合作過程中提高地方和我們項目可以改善的事項等等。回顧可以有不同的方式。為了洞察深刻，可以參考Ben Linders的建議。

如果你正在尋找一個工具來簡化回顧，可以嘗試使用一下Retrium。通過這個工具，團隊成員可以匿名地把自己的想法放入軟件。會議期間，團隊審閱所有便利貼，決定在下一次迭代中要做的行動。該工具的威力在于它激發人們匿名地分享他們的想法（這反過來有助于消除文化隔閡），并且它有助于把行動統一到一個框架，以便開展工作。

另一個關于團隊的有趣領域是谷歌做的研究。用有效團隊的五個關鍵特征評估你的團隊所處的狀態：

2.知識傳遞

其目標是確保所有團隊成員獲得平等的訪問產品關鍵信息的權利。這涉及與產品經理的“談話時間”、用戶反饋和產品的詳細信息（路線圖、文檔、設想等）。顯然，如果經過很好的組織，在線維基也可以做到這些。 為了使這樣的維基內容變得更豐富，可以記錄產品視頻。比如，產品經理可以記錄他與用戶的談話（這可以要求一個同事舉起他的手機拍攝來實現），它也有助于組織與軟件用戶的視頻會議。可以邀請一些用戶進入策劃會議，并讓團隊準備好要問他們的問題。用戶也可以分享他們的軟件使用經驗。

這些只是一些簡單的想法，但我相信訣竅是繼續努力。問題是：集中的團隊有更多與用戶和產品經理互動的機會。分布式的團隊則需要通過計劃來實現信息的匯聚和分發。我們需要更多有計劃的會議，產品經理積極參與這些會議并且進行思維創新以便有效交匯用戶反饋和產品線路圖信息。

3. 溝通的節奏

你如何解決“溝通問題”？答案是通過創建像上了潤滑劑的溝通節奏。經常見面，認真探討。人們不喜歡開會。即使我們很需要會議，慢慢也會發現隨著時間的推移，會議會變得沉悶和具有強制性。但在分布式團隊中，會議是讓大家有共同信息的生命線。

以下是可以使溝通順暢的幾點想法。如果你想盡量減少會議，除了下面這兩種會議，其他的會議都可以跳過：每日例會和回顧。每日例會有助產生親密關系，同時也是消除障礙的機會。作為一個團隊，我們需要朝著既定的方向前進，每日例會都有助于我們保持在正確軌道上。回顧是我們改善我們的工作方式的平臺。借此，我們得以說出對我們的項目、我們的團隊以及我們的合作方式的想法。它有助于我們一步一步地改進，假以時日成為一個強大的團隊。

為了確保這些會議順利，指定一位“會議主持人”很有必要。他可以確保發言按既定計劃進行，而且能夠避免冗長的獨白。輪流擔任會議主持人也是一個好主意。這樣，每個團隊成員都有平等的機會來主導談話和發表自己的意見。會議主持人還可以確保議程正常進行（或他可以設置自己的議程，預先發送給與會者）。

雖然有許多方法來解決這五大難題，但下面這三個領域可以作為著手點。它們能從根本上幫助解決問題。通過創造積極向上的團隊精神和解決文化差異，我們可以避免“我們與他們”陷阱。我們要有意識的在各自文化背景下思考每位團隊成員的表現。我們還規范了行動，以便圍繞差異開展組織工作并從相似性中獲益。通過實施框架或使用工具來分享我們在建的產品或項目的知識，幫助團隊成員了解他們在做什么。溝通的節奏可以產生親密感和避免誤解。并且回顧有助于打開黑匣子。

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