微軟廢除員工分級制背后的轉型考量
微軟放棄了 10 多年來對 10 萬名員工的分級評鑒制度。該公司為何要放棄這個曾協助其市值沖到 6160 億美元的秘密武器?《商業周刊》文章分析認為， 這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會！強制分配，對微軟、對創新，員工誠信和道德根本就是毒藥。要存活， 所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變!
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2013 年 11 月 12 日，微軟全球總部發出一封信，宣布放棄員工分級評鑒制度(Stack ranking)，這封信將改變其 10 多年來，對 10 萬名員工績效評比制度。
微軟，為何要放棄這個曾協助其市值沖到 6160 億美元的秘密武器?
放棄員工分級制美國媒體一面倒報以掌聲
這套強制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用電氣前總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)成功改造通用電氣的法寶。《財富》(Fortune)五百大企業中，有三成使用這個工具。包含通用電氣、惠普、微軟、3M 都曾是愛用者，臺灣的臺積電也曾實行。
何謂員工分級評鑒?就是把員工依業績從最好到最差分等級，選出前 20% 者。表現超乎預期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓，中間 70% 屬于符合預期，獎金和升遷機會比前者少，最后 10% 表現未達預期者，必須改善或者離職。
杰克.威爾許在 2000 年的通用電氣年報中寫著：“每年必須把績效最差的 10% 移除，借由移除這些人，企業才能不斷拉高業績門坎，提升領導質量。”
曾在臺積電實行員工分級評鑒，政治大學 IMBA 教授李瑞華指出，這個制度背后是奧林匹克精神，要通過競爭激發員工潛能，避免員工吃大鍋飯弊病。
1999 年，全球處于人才戰爭之際，微軟被《財富》評為全球卓越企業之一，就是其能用最好的報酬，吸引最優秀人才，在育才、留才方面得到最高評比。微軟還做過內部員工調查，結果顯示“高績效員工喜歡明確工作目標，清楚知道自己表現”。
但，這次微軟一宣布放棄，美國媒體卻一面倒地叫好。《華爾街日報》副標題寫著：“微軟放棄充滿爭議的員工分級評鑒”，《彭博商業周刊》網站的標題是：“微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑒”。
分級制造成假性平等
原來，這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨(Bill Gates)引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會!
先剖析這套制度，其邏輯是強者勝出。但其殘酷之處為：強弱是相對性的。即，你表現的絕對結果不是重點，而是你跟別人比較起來如何。
微軟把員工的能力分為一到五，一為最好，五為最差，每年有一定比例得列為最差者。
每年 6 月是微軟內部最緊繃的時期，前面已經經歷兩個月績效考核、寫報告、自我評估等流程，微軟主管會一起開一場叫作校準(calibration)的會議，主管必須辯論或者維護自己部門的最佳或最差員工。
“走進這個會議室，我就知道，雖然手下 10 名員工都是業界最好的人才，但至少得有一名被說表現不好……。如果下面的人都表現不錯，被迫把他弄到 under performance (低于標準)那種感覺……真的很差。”臺灣微軟內部主管無奈地表示。
一位美國微軟主管離職后向《華盛頓日報》集團旗下的網站 slate magazine 透露，“強制分配對微軟、對創新，員工誠信和道德根本是毒藥”，他的上級主管甚至要求他把一定比例的員工列為“平均以下”，否則就無法過關。
分級制扼殺創新潛能
當 Apple 盡全力研發 iPhone 和 iPad ，Google 給予員工 20% 時間做創新，微軟內部卻開始因應此制度而出現各種奇門怪招。例如，每年 5 月制定年度個人目標時，不能訂得太高，否則隔一年達不到后，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存“潛規則”，逐漸演變成“顯規則”，員工不想轉調到表現 最優秀的團隊以免成為墊底者。如果你想轉調，就得冒著部門主管把你 2013 年的績效打成五分(最低分)，填補名額的風險。
于是，大家不想拼創新，因為創新初期總是會失敗，你就可能會成為末位被淘汰的人。甚至，根本拒絕團隊合作。
這是微軟 CEO 鮑爾默(Steve Ballmer)8 月 23 日宣布一年后要退休的關鍵原因。因為微軟在成長最快的平板計算機和手機的市占率，受到蘋果和 Google 主導的安卓(Android)陣營夾擊，僅有個位數。
分級制拖慢反應速度人人習慣留一手自保
當消費者可用同一個蘋果 iTunes 賬號搞定蘋果筆記本電腦、手機和平板計算機時，微軟推出 Window 8 手機一年后，軟件開發者才可以用一組帳戶，同時為微軟手機和計算機開發 App 應用程序。 微軟有這么多好人才，但反應速度卻比別人慢。起因是，過去強調個人主義的制度，讓大家不習慣團隊合作。大家習慣故意留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績 效的信息。“我幫助你，等于讓自己績效降低”的觀念逐漸扎根在微軟人心中。
中央大學人力資源管理研究所副教授林文政認為，員工分級評鑒的前提為“能力是常態分配”，但當員工能力差距越小時，公司的賺錢能力下滑，又只有金字塔頂端者能得到最佳報酬時，人性陰暗面就會出現。
分級制度讓人才因指針累垮員工陷內斗
其實，微軟并非不知這套制度的副作用。只是，過去各產品線可以單獨作戰，只須分別銷售窗口軟件或 Xbox，強調個人績效確實奏效，也為微軟帶來每年 20% 到 30% 的營收成長。
微軟唯一沒想到的是，蘋果與 Google 帶來的產業沖擊比想象中大，內部各部門若不合作就難以存活。在是否要廢除這套績效制度的掙扎期中，微軟一方面試圖想維持公平的評估制度，一方面又促成團隊合作，但另一件令人頭痛的事又緊接在后。
微軟引入 360 度評量和平衡計分卡，可以讓員工在跨部門合作時，被評等得更為公平，且可以讓公司的獎酬制度跟著想要的轉型方向走。但結果卻是，主管得填更多公文，注意更 多指針。據微軟內部員工表示，每個部門至少有 20 項指針，哪一個出現紅燈，總部會一路亮燈到臺灣。微軟主管被更繁雜的績效制度纏身， 而員工們的創新能量都拿來內斗，能量逐漸被消磨殆盡。
當我們去信訪問時，微軟總部給我們的官方回答是：“這改變會讓我們速度、創新和團隊合作加快，帶給客戶最好的產品”。據了解，微軟總部也還未向 員工公布未來績效評量細節，只保證優秀員工的獎酬和紅利絕對不會少。其實，現在通用電氣和 Adobe 都放棄了員工分級評鑒制度。
但近期，雅虎(Yahoo) CEO 梅耶爾(Marissa Mayer)和 AIG 公司，卻宣布要引入員工分級評鑒。
李瑞華提出判斷的依據，如果你的企業偏向強調競爭多于合作，員工分級評鑒還是有用的。但是微軟現在放棄此制度，要如何讓公司不會淪為大鍋飯制度，讓最好的員工感到公平，則是其下一階段的挑戰。
從一個制度選擇的背后，我們看到微軟人才價值觀的大轉彎。一個人要改變 10 多年的思考習慣很難，更何況是 10 萬人一起改。但要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變!
【小資料】員工分級評鑒制度，褒貶各有擁護者!——5 大知名公司實行狀況
實行陣營：
公司：AIG──美國最大保險公司
做法：金融海嘯過后采用，前 10% 員工獲得升遷機會和分紅，末段班如果沒改進則會被淘汰
改變原因：在公司改造時期，此制度將紅利公平分配給最好的員工，讓員工熟知自身能力排名，加以改進
公司：雅虎──美國第二大入口網站
做法：2013 年由執行長領軍，施行員工分級評鑒制度
改變原因：無說明理由，但是施行后裁員 600 人
取消陣營：
公司：通用電氣──《財富》500 大第 6 大公司
做法：2000 年將員工分級評鑒改為“差異化管理”，培訓補強員工需要的工作技能，不強制設立淘汰線
改變原因：因應策略改變，取消排名，改以差異化管理
公司：Adobe──第一大 PDF 軟件公司
做法：2012 年放棄員工分級評鑒，以面談了解員工優缺點并加以改進
改變原因：此制度把主管綁在繁文縟節的報告里，并未達到激勵員工的預期效果
公司：微軟──第一大窗口軟件公司
做法：2013 年宣布放棄員工分級評鑒
改變原因：策略轉向更需要團隊合作，取消此制度
支持說法：
企業的未來取決于人才，每年必須把績效最差的 10% 移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高績效門坎……。
——通用電氣前總裁杰克·韋爾奇
如果企業不協助或不處理表現較差的員工，企業會冒著失去表現最好員工的風險。
——麥肯錫顧問公司〈人才戰爭〉報告
</blockquote>反對說法：
強制排名讓員工傾向彼此競爭，而非團隊合作，創造了競爭大于合作的工作環境。
——Adobe 全球人資副總經理 Donna Morris
我跟微軟的人談，每一個人都認為員工分級評鑒是對微軟危害最大、最惡名昭彰的制度。
——《浮華世界》記者 Kurt Eichenwald、〈微軟失落十年〉一文作者
</blockquote>來自: 中國軟件資訊網<span id="shareA4" class="fl"> </span>本文由用戶 jopen 自行上傳分享，僅供網友學習交流。所有權歸原作者，若您的權利被侵害，請聯系管理員。轉載本站原創文章，請注明出處，并保留原始鏈接、圖片水印。本站是一個以用戶分享為主的開源技術平臺，歡迎各類分享！