王俊煜的硅谷行記

王俊煜是國內創業公司豌豆莢創始人，在今年 5 月參加 Google I/O 大會之后，他和同事拜訪了硅谷科技公司，包括 Google、Flipboard、非死book、Dropbox 等公司。這是他歸來后整理的硅谷科技公司拜訪行記。

        五月份，我和大約 10 位豌豆借著參加 Google I/O 的機會，花了一些時間在硅谷游蕩。大部分豌豆都是第一次到硅谷，所以我們前后安排了對 13 家科技公司的拜訪，幫助大家了解更多不同的做事方式，包括 Flipboard、非死book、Google、LinkedIn、Evernote、Tango、Backplane、Mozilla、 推ter、Pinterest、Asana、Dropbox、Zynga 等。

        拜訪硅谷的科技公司是一種有趣的體驗。我們一直希望在北京能做一家更像硅谷創業公司的企業，具體地說就是透明、高效、充滿熱愛。對比我們與硅谷公司的實際情況，這次探訪之行有不少發現。

        Flipboard：出版商利益訴求至上

        在我看來 Flipboard 比較特別的一點是，團隊從一開始就把內容出版商利益做為產品的核心考慮了進去。換句話說，建立良好的內容出版商關系、給內容出版商提供變現渠道與用戶關系 管理等價值，從一開始就是 Flipboard 的核心理念一，而不是在用戶端的產品做起來以后，后期需要變現的時候再“見招拆招”形成的方向。

        這其實也是 Flipboard 和別的類似閱讀產品的廠商的很大區別，同時也是一種競爭優勢。Flipboard 的出版商關系經理很自豪地跟我們說，Flipboard 是在《紐約時報》的官方網站之外首個可以合法授權讀到《紐約時報》全文的第三方產品。

        《南方周末》新媒體的同事也跟我講過，他們喜歡 Flipboard 的一點是他們真的理解內容出版商想要什么。例如，對于《南方周末》來說，內容是和形式難以割裂的；他們不但希望讀者可以讀到自己的文字，還希望讀者用自己 編排的方式讀到自己的文字；而把自己的文字抽離出 context 顯示在一個所謂的「閱讀應用」中，是出版商不愿意看到的。另外出版商還希望自己的品牌能夠有足夠的辨識度，而不希望混在一個千人一面的普適模版中。 Flipboard 理解這兩點，在內容展現和品牌層面上都給予支持，同時在廣告上也建立了和內容出版商分成的模式。

        將這些功能做為產品的核心功能之一，表明 Flipboard 從一開始就認真考慮并深刻理解內容出版商的訴求，而不是在后期的嫁接品。

        接待我們的是一位華裔工程師，也是北大的師兄，之前是另外一家創業公司的 CEO。鑒于新聞閱讀在美國也是巨頭環伺的市場，我自己很關心作為“小公司”如何在競爭中生存的問題。回答里面很多都是標準答案，例如因為 Flipboard 更專注等等，但有一個思路是我之前沒有考慮過的，就是 Flipboard 實際上品牌和產品是融為一體的——對用戶來說，Flipboard 的核心概念就是“Flip”這個交互和動作，這件東西是無法抄襲的——只要抄襲這個交互，本身就是在給 Flipboard 打廣告。

        在后面的幾天里我們看到一些公司也是使用類似的策略。它們的產品核心不是某個功能，而是某個和品牌緊密結合的設計，這個靈魂是永遠無法抄襲的，比如 Pinterest。

        Flipboard 的員工絕大部分都是有工作經驗的資深人士。辦公室的墻上掛了用戶在 推ter 上對 Flipboard 的夸獎，入口擺了一些獎座。辦公室不算空曠，白色為主，點綴的幾乎都是 Flipboard 的紅色，工程區域的屋頂上吊著顯示運營狀況的  dashboard。

        他們強調自己是設計驅動型的公司。臨走時遇到他們的測試主管，Netscape 的老員工，聽他講了 Flipboard 測試的做法，從外行的角度聽來，沒有什么神秘之處，都是我們都知道的東西，無非就是人家真的做。

        非死book：開放的文化鼓勵員工挑戰與創新

        第二次來 非死book 的新園區，比上次完善了許多。中間的花園已經整修好了，說是 Mark 想做成一個市中心的感覺，一條大街兩邊都是商鋪，結果就真的給做成了一條大街兩邊都是商鋪。有些商鋪是 warroom (作戰室，就是當出現緊急問題需要多人參與快速解決的時候，用來召集大家一起沖刺的地方)，半戶外的 warroom 非常好玩。

        我給 非死book 的中國工程師們做了一次分享，大約 20 人。大家對中國的環境還是蠻陌生的，但又看起來蠻感興趣，心里都還是有點回國創業的想法吧。我的一個師妹剛剛從 Bootcamp (非死book 的新兵訓練營)  畢業，所以聽她講了一下體會。其中一點是，能學到新東西，有勇氣去做一些以前沒有做過的事情。

        例如，她之前一直是在學校里面做研究（是個博士生），從來沒有寫過前端這樣的東西，但在 Bootcamp 里面“被迫”為了獨立完成一個產品要學從前到后的所有東西，雖然痛苦，但做完以后心里是更有底了，感覺自己什么都不怕了。另外一點是能認識人，因為不管是 什么部門、多高的職位都要經過 Bootcamp，和她同期的有一位是原來是某家公司的副總裁，也是同堂上課。那位副總裁感慨說，以前的公司里面都沒有人敢隨便和他說話。學員畢業后散落 到公司不同的項目，也能反過來起到對老員工繼續統一文化的作用。

        據說 非死book 的工作還是比 Google 忙很多的。和劉家愷（原 Google 中國的工程師，2009 年左右跳槽到 非死book) 聊了一會兒，他剛剛轉到 非死book Home 組，人也不多，十幾個人。在手機上的移動客戶端對 非死book 來說也是新東西，有很多東西要重新適應，比如以前在后端的時候習慣的每日推送更新，在移動端上就做不了了；對待系統崩潰，也需要更嚴肅了，等等。

        順便了解了 非死book 的一些日常運營的制度，名字和 Google 都叫得不一樣，但做的事情是基本一樣的。例如，OKRs (Objectives and Key Results) 在 非死book 叫 Goals，和我們交流的工程師表示，他們團隊的 Goals 是半年設一次，一般鼓勵 50% – 60% 的完成度。當然，實際上也是一邊執行一邊調整的目標，也一樣，有時候設 Goals 的時候定了一個數字，但這個數字的度量可能都還沒有，當度量有了以后再調整唄。那么，怎么解決項目之間互相耦合的問題呢？得靠老板把項目劃得更科學呀。當 然，各個項目的負責人自己也都很聰明，知道要經常溝通。

        TGIF（Thank God It’s Friday，一般是每周的全體員工大會的代稱）在 非死book 叫 QA，董事會成員輪流主持，然后 Mark 等等會給大家回答問題。他覺得 Mark 最近變成熟了，例子是他不參與大家的通宵 Hack Day 了，說是吃不消。于是整個公司的 Hack Day 也隨著老大的偏好，從半夜改成了白天。 

        Evernote：內部競爭機制保證優質開發

        Evernote 大約 300 人，在一棟五層樓的建筑里。整個辦公室給我印象最深的就是整潔。一樓前臺一張石頭大桌子，空蕩蕩地只放了一個小盆載，禪意十足。放在我司，早堆滿快遞了。辦公區也一樣，一眼看過去感覺桌面上都沒有什么多余的東西。

        COO（首席運營官）、VP Intl（國際發展副總裁）、VP Platform（平臺副總裁）三個人接待的我們。他們自然比較關心在中國如何做分發的問題，而我關心的問題又不大一樣。

        商務發展部門主要是談合作，這些合作的目的又主要是在獲取新用戶上，例如預裝、和海豚瀏覽器的合作等等，而市場營銷以品牌和用戶忠誠度為主。其 實 Evernote 的商業模式就決定了這一點，依靠用戶付費，必須高度讓用戶滿意。如果是依靠廣告的話，付錢的人和使用的人不一樣，有時候不自覺地就不會把用戶體驗放在最前 面。說到合作中的定制功能，大多數時候都是在已有 API 的基礎上來做定制，所以實際上不會對產品產生改動。

        現在工程團隊基本分成了服務端和客戶端兩大部分。開發模式比較單純，如果要上影響服務端的新功能，必須由服務端先上 API。Evernote 采用流行的做法，內部產品使用的 API 和外部產品使用的 API 是一致的，所以也會非常穩定，對上涉及 API 改動的新功能也會非常慎重，一旦發布必須有質量上的保障。

        那怎么讓用戶測試呢，怎么快速迭代呢？Evernote 公開的 beta 版本大家都知道，不過他們講的最重要的一個事情是：Evernote 自己的員工是世界上最重度的 400 名 Evernote 用戶。自己的內測版本就是最重要的測試。內部可以用到很多測試功能，但一旦發布出去，就要保障質量了。

        Mozilla：“有組織無紀律”的開放社區

        Mozilla 大概也是四五百人的公司，最近一年因為業務轉型 (從瀏覽器轉向主力做 Firefox OS)，人員擴張也很快。

        Mozilla 的一大特點是，這是個非營利組織，產品也全部都是開放產品，“開放”的價值觀很突出，也是品牌核心的部分。“社區”是整個公司工作很重要的一部分，包括產 品本身的研發有很多部分就是由非 Mozilla 員工的志愿者貢獻的，周一的項目例會（相當于別的公司的 TGIF/QA/All Hands 吧），也是在自己的網站上直播的，有興趣的人都可以 dial-in。辦公場所也是開放的，社群可以用來辦類似 Open Party 這樣的活動，也可以進來蹭網辦公。可以說，這個價值觀在整個組織上下還是深入人心的，就像 Google 的 Don’t be evil（不作惡）一樣。

        包括 Mozilla 的市場團隊，很多工作也是圍繞社區建設來做。在世界各地辦社區聚會，鼓勵社區為 Mozilla 設計吉祥物、貼紙、海報，等等。辦公室里面到處掛的都是世界各地的志愿者送來的禮物，各種各樣的 Mozilla 形象變體。

        也包括招聘的員工，很多本來都是志愿者，加入是因為認同這個文化，也有使命感 （Make the Web better）所以整個文化會越來越強。

        Pinterest：硅谷共有文化，發酵高效能量

        Pinterest 離 推ter 不遠，創始人是 Google 出來的，工程師及法務財務員工也主要來自 Google，市場和產品經理很多來自 非死book。我們訪問的那一天剛剛搬完家，從旁邊一個小一點的辦公室搬到隔壁一個大號的辦公室。

        這個辦公室是我自己覺得看的辦公室里面最好的一個：兩層樓，有巨大的天井，天井上面還有個天窗，陽光投射下來。辦公室干凈得很，一樓有一大半都用來做餐廳和會客區，用的都是類似 Apple Store 那樣質感的桌子，干凈得很。

        辦公室里有一堵墻，是用來慶祝最近發布的項目的。那就是一個真實存在的圖釘墻，用一個巨大的實體紅色圖釘把最近發布項目的截圖貼上去，當然包括參與的工程師什么的。

        我們的導游 Jacky，接待我們的時候他剛完成一次產品上線，正在觀測數據，可能要回滾。這個功能也不是他的團隊負責的，他自己說是因為自己看著覺得可以改進，就找 到原來負責這個事情的團隊問了前因后果，然后自己去修改代碼，去獲得高層的支持，去通過各種 review，就可以上線了。當然，自己不僅得負責寫代碼，還得負責推進各種 review，上線后的數據分析也得自己做。不是說自己就把輕松愉快的部分做了就可以，臟活留給別人。

        其實這是從 Google 傳過來的文化——有問題別吐槽，自己檢查代碼自己動手改。都是工程師嘛，動手改個東西還不容易。

        從這里開始我感覺到文化傳承的重要。其實是這一批硅谷公司共同擁有的一些文化基因——大家都在 Google、非死book 等地工作過，對很多事情有共同的認識。比如說，有問題就應該自己動手；比如說，OKRs（Objectives and Key Results）怎么寫、大概應該定成多難的目標；比如說，如何和管理層打交道，如何利用管理層給自己提供的幫助來成長；比如說，知道自己有自由能做很多 工作職責外的事情，但也知道自己首先要保證本職工作高質量完成，等等。大家有共識、有把事情做好的誠意，更重要的也是有對應的能力，就會少很多繁文縟節來 防止這里出錯、那里出錯，效率也就更高。

        反思我們，其實是缺少這樣的共同文化基礎的。別的公司培養的文化，我們不認同，但又沒有花很多時間來建設這樣的共識，就會導致一些問題。如果缺 乏共識，我們也沒有成功培養團隊的硬能力和軟能力的話，出現的結果就是綜合能力更強的團隊對較弱的團隊越來越不信任，在合作中為了控制風險，流程越來越復 雜，分工越來越明確、較弱的團隊的職責被越來越規定死，對產品和公司的影響力也會下降，做事情越來越自上而下，這樣又會造成能力無法提升。這是一個惡性循 環。要避免惡性循環，是以提升硬能力和軟能力為前提的，而不是寵出來的。

        Asana： 團隊協作，階段攻克

        Asana 的辦公室在城市里面的一個角落，周圍不繁華。大窗戶看出去是舊金山的天際線，很美。辦公室以暗色為主，一樣有很大的區域用來就餐。我們順手拿了些果汁喝，注意到這些公司都要求就餐的時候是聚集到專用的區域的，而不是各吃各的。

        Asana 大約有 40 個人，我們來訪的時候正好是在 planning week（計劃周），密集地開會進行下面四個月的工作計劃討論。之后也有兩周的 polish week（打磨產品周），本來是一周，但最近堆積的東西太多了，所以這次做兩周的。

        安排我們訪問的人是他們的銷售，還見到了負責產品的聯合創始人 JR (Justin Rosenstein)，還有兩位產品經理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做過產品經理的人，說起 OKRs（Objectives and Key Results）、Launch Tool（發布工具）都很熟悉。我們花了些時間給他們演示豌豆莢是如何使用 Asana 的，然后我問了 JR 一些問題。

        首先是，Asana 輸出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 個人，到年底大概 100，明年可能會有 200，他會感覺這些方法在人數變多的時候會改變嗎？JR 覺得這本身是工具可以改善的地方。有一些實際操作當然會改變，比如他們現在的每周“All Hands”，是每個人都會更新自己的狀態和進展的，如果有 200 人，恐怕也就只能由團隊領導來更新了。

        其次，Asana 怎么看激烈的競爭呢？JR 覺得 Asana 是有自己的想法和方法論的，所以不要被競爭對手牽著走。他們還是不管競爭對手做什么，專注在自己的 roadmap 上。當然，用戶的痛點是會解決，但不是跟隨別人做什么。最理想的狀態，就是讓別人跟隨自己做什么。

        最后，Asana 在目標制定上面的一些策略也比較值得參考。Asana 也是整個公司只做一個產品，不同團隊是會共享目標的公司，做為項目管理工具能做的事情也很多，怎么專注呢？他們的方法是和銷售團隊、市場營銷團隊、用戶運 營團隊等等一起寫出每個 Episode (階段) 重點攻哪些客戶，比如這個 Episode 主攻軟件公司，就重點把軟件公司的需求解決，例如對每個任務多狀態的支持和工作流的支持 (內部目標也很簡單：讓客戶能用 Asana 來取代 Jira)，下一個 Episode，打算主攻客戶服務公司，重點就在和客戶的交互上了。

        Asana 注重不同團隊之間共享同樣的技術架構和工作方法論，一個好處就是每個 Episode 都可以按照項目需要來做某種程度上的重新梳理。仔細讀他們在官方博客上公開的 Episode Summary（階段總結），可以看出運作方式。

        Dropbox：強烈的技術文化認同感和品牌意識

        Dropbox 現在大約 300 人，辦公區是一座看起來很大的大廈的一層樓，大約 87000 平方英尺（約 8000 平方米），可以容納大約 400 人。辦公室深色調，偏暗黑，橫向展開。因為面積很大，所以辦公室里面到處都是公用的滑板（這點和 Google 不一樣，Google 提供的是自行車），還有不少酒，這在 Google 也是不會有的。

        Dropbox 接待我們的是一位行政部門的姑娘，叫 Molly Strong。 行政部門按國內的傳統觀念，算是個比較邊緣的支持部門，實際上在 Dropbox 則完全不是。Molly 介紹起 Dropbox 的歷史、技術文化、Hack Week 等，一樣如數家珍。她會興高采烈地給我們講行政部門在參加 Hack Week 時做了什么項目（架了一個 DJ 臺），還有墻上的員工家譜（按推薦關系來畫出家族樹）。行政部門有 8 個人，負責整個辦公室的運營、規劃和設計，客人的接待，也絕對不是一個簡單的工作。辦公室里面還有專門的 K 房，說是 Dropbox 有 K 歌文化，大家慶祝的時候都要去 K 歌。這么說來，豌豆莢有玩 21 點的文化，也應該發揚光大才是

        產品和辦公室環境的結合也很緊密。新入職的 Dropboxer，工位上會掛一個氣球，氣球的圖案就是 Dropbox 中同步成功后的那個綠色的勾。相對于 Pinterest 的 Pin 和 Flipboard 的 Flip 來說沒有那么的緊密，但可以看出來大家的品牌意識。Dropbox 的 T 恤衫和紀念品乒乓球（也是個文化……因為大家愛打乒乓球）在前臺是免費的，一進門的墻上還掛著歷年做過的經典 T 恤衫。

        在我們拜訪的公司里面，Pinterest 是和我們今天的規模最相似的，而 Dropbox 又是和我們的基因最相似的——工具型產品，設計與技術文化并重。

        參觀完以后給 Molly 寫了封郵件表示感謝，我想她應該會為自己的工作感到自豪。