格力已不是當年的格力，小米還是當年的小米
編者按：本文來自微信公眾號”秋源俊二“（ID：QYJEQYJE），作者秋源俊二；
今天看到一篇寫格力的文章，有著一段論述：
戰術的勤奮不能掩蓋戰略的懶惰。
美的和海爾早已布局海外，用國際化引擎驅動增長。美的更是憑借收購庫卡快速切入機器人領域，打開新的想象空間。
格力作為空調老大，在海外市場卻落后于人。2016 年中報顯示，格力外銷占比 24%，2016 年美的外銷占比為 43%，2016 年上半年海爾外銷為 29%。格力外銷毛利率 21.2%，比內銷低 23 個百分點，顯示出格力品牌在海外溢價困難。
美的 2016 年電商銷售 230 億，占比已經達到 14%，預計 2017 年將達到 20%。而格力從未披露線上業績，格力電商搞了兩年多，進展如何，外界不得而知。
格力空調還停留在開機激活、手機操控上，海爾和美的早已跨過了控制這一關，以單品為核心搭建智能家居，引入第三方共同做大生態圈。
2017 年，美的股權激勵計劃進行到第四期，向 1600 名員工授予 1.3 億股，占總股本2%。青島海爾的核心員工持股計劃也進行到了第二期，總共拿出 5.2 億元從二級市場購買 4700 萬股，激勵 1130 名員工，占總股本 0.77%。
格力股權激勵遲遲無法啟動。2016 年董明珠給全員加工資 1000 元，一線員工感激涕零，但對中層作用微乎其微。
在全行業補庫存、房地產火爆的大背景下，可以肯定 2016 年格力年報依然靚麗，凈利潤 150 億傲視群雄。2017 年樓市紅利持續釋放，格力業績還將繼續飄紅。
但三年五年后呢？
言下之意，作者認為三五年之后，格力將不再是格力。
對此，我不是認同。
一
前兩天，還和一位朋友討論，旺旺、康師傅和統一，最近一年財務數據很難看，具體如下：
在過去的 2016 年度里面，這三家企業的營收，均出現不同程度下滑，尤其是康師傅和統一，凈利潤下滑恐怖。（康師傅是三倍總杠桿，統一是五倍多杠桿）
順帶看了看這三只股票的股價走勢圖：
正是起高樓，宴賓客，轉瞬卻樓塌了。股價飛流直下三千尺啊。
這背后深刻的原因：無他，消費升級，市場由增量轉為存量，競爭加劇。
二
簡單來說，當時康師傅、旺旺、統一，進入中國時候，大陸市場是一塊處女地。前些年高速增長，來源于市場“從無到有”。在空白市場上，典型的躺著掙錢。對于企業而言，只要生產，就能夠產生高速業績和巨額利潤。市場情況，偏向于賣方市場，只要生產，基本就可以賣出。
企業財報數據，節節攀升，股價也是蹭蹭蹭的上漲。
這樣的情況，在 2010 后開始轉變了，市場由賣方市場轉向為買方市場。時代變了，以前大家都是從無到有，現在轉型，從有到優。
簡單來說，這些企業別看數據靚麗，金玉其外，但并不具備核心競爭力。只是趕上好時光而已。
類似于牛市，咋都能掙錢，但這并不是因為你眼光、投資有多牛逼。
而從 2014 年后，就是考驗企業深耕能力了。產品創新、產品優化、產品開發，才能成為繼續存在市場的理由。
當然這些企業也可以選擇進行市場開發，比如去欠發達國家，繼續維持高增速。但現實往往殘酷，貧窮國家往往由于政治、軍事因素，讓這些企業望而卻步。
繼續在存量市場上，真的要白刃相見、血拼刺刀，發現自己戰斗力渣渣。
三
這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。經過多年廝殺，可樂市場剩下競爭對手只有百事和可口兩家。
熬到最后，可口可樂開始大規模國際化，進入欠發達國家。
也正是這個時候，1989 年的春天，巴菲特買下了 10.7 億元的可口可樂股票。從此以后，我們經常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場景。也成為巴菲特引以自豪的投資案例。
究其原因，就是可口可樂，在存量市場，競爭成功了，在激烈的競爭中，鍛煉中一身真本事。隨后揮師南下，勢如竹破，掃蕩全球。
在巴菲特看來，就是產生所謂的“心理壟斷”，是消費者最終主動形成的品牌壟斷，是可樂可樂成為“可樂”代名詞的壟斷。
四
回到我們的主題，目前旺旺、康師傅和統一，只能他們在增量市場中，成功了，是佼佼者。
但現階段，隨著大陸經濟這些年高速發展，人們生活水平提高，市場開始變向了，由處女地開發變為存量競爭。
在各自的考試中，這三家快消食品企業，均表現差強人意。究其原因，沒經歷過牛逼的血拼唄，像可口可樂經歷過各種廝殺，所以能活下來。
還是一句話，以前掙錢太順了。
這就是為什么改革開放那會，錢好賺，下海就是萬元戶。增量的生意，是輕松的生意。
五
那么，存量市場競爭，究竟需要企業哪些能力？
根據產品策略，很顯然是產品開發和產品滲透能力。具體來說，就是企業研究開發、細化、優化、深耕等能力。
做細分化市場，針對不同客戶做出更多產品，提供細化服務。例如方便面，研發健康、綠色等概念食品；營銷做得更細致，廣告打的精準；
這些，我們稱之為企業核心競爭力，也就是企業優勢所在。往往在增量市場中，企業高速發展，數據華麗，但企業本身并不具備多大優勢。反而導致自己盲目自大，看不清楚自己。
六
我們現在回過頭想想，小米在 2011——2014，那銷售手機數據，多么牛逼。
為什么呢？因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段，國人正處于從非智能機轉換為智能機階段。
市場是增量市場，小米憑借這股風，把估值拉倒 450 億元，但隨后，國內其他手機玩家也看中，市場也由增量轉變為存量。
瞬間，發現小米戰斗力渣渣。
隨后，小米通過兩個舉措，想繼續位置高增速：
１、國際化，大力開發印度、南北市場；
２、多元化，生產充電寶、耳機、電子秤等等；
總之，雷軍寄希望于用空間換時間，讓小米深耕下去，產生核心競爭力。從而整體看起來，仍然保持高增速。
我們看看現代企業核心競爭力產生來源，大概有四種：
１、物理上獨特資源，例如專利；
２、具有路勁依賴性資源，例如多年的京東快遞口碑；
３、具有因果含糊的資源，例如華為的企業文化；
４、具有經濟制約性資源，例如滴滴快的、新美大等；
小米這幾年，核心競爭力是有所提高的。但顯然，雷軍提倡的“新零售”、“好市多（Costco）等等，顯然學習的是經濟制約性的路徑，有點不對路子。
制造業，顯然是精益制造、產品質量、技術專利，才是立足源泉。日本、德國、美國制造，莫不如此。
新零售的思路，在我看來，還是一種“回避”、“躲避”策略。說白了，本質上對自己的產品不自信，缺乏信心。
小米還是和當年一樣，靠的戰略勤奮，意圖忽略戰術問題。
當然，由于我不在小米，不清楚小米對于研發、技術的態度，如果想做國民企業，這個坎，真的不要逃避了。
假若，雷軍只是想通過新零售產生的空間，換取小米發展核心競爭力時間，我認為沒什么問題。
否則，終究成不了世界級企業，實現不了自己內心的夙愿。
華為后發制人，說到底，是具有核心競爭力，有技術、有研發做支撐。當其通信設備領域做到全球老大的時候，轉向做消費端，難度小多了。
所以我們看到華為，這兩年，在手機制造，迅速崛起。
七
回到文章開頭，關于格力的論述。否定這看法，原因就在于此。
格力本身就在一條路黑到底后，再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產品開發后，再考慮多元化和市場開發。
相比美的，格力在把一個線做穿了、做透了，市場占有率高達 40％，才考慮多元化，例如手機、電動汽車、家電等等。
類似華為，在通信網絡領域，做到了全球第一，達到了天花板，才開始無線終端產品。
現在格力，已經不是當年，只囿于空調領域的格力了，經營理念也發生的變化。
對比小米，小米還是當年的小米，始終戰略勤奮。
當然，我們也要客觀看待進入新領域，復制過往的經驗。本文的意思不是說，格力就一定能夠做好多元化。相比之下，看不起格力和小米。
走增量路，確實容易些，但也是路啊。
格力一直深耕存量市場，現在才考慮轉型增量市場，美的市值雖高，但是這個公司，一直做增量市場！
看看國內大的形勢，消費升級，在存量之間競爭，美的本身創新，優化等等，這方面能力是不夠的！這是美的為什么進行市場開發的原因！
和小米一樣，企業核心競爭力不足，所以選擇多元化或者市場開發。
當然，這兩種經營策略，并沒高低優劣之分。但是必須清楚，如果想成為世界級企業，一定是在存量市場中，經過考驗，真刀真槍，拼刺出來的。
跑馬圈地的，只是生意。深挖潛航，
從無到有，做增量很容易；從有到優，難度經營大！
其實，我想到一個電影《聞香識女人》，阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講：如今我走到人生十字路口，我知道哪條路是對的，毫無例外，我都知道，但我從不走，為什么？因為他媽的太苦了！
來自: 秋源俊二