騰訊：微信告別自由生長 手機QQ逆襲

        騰訊是唯一擁有兩大超級 IM 的互聯網公司，馬化騰并不想強制性二選一，而是鼓勵自我革命和內部競爭，將抉擇權留給市場。5 月 6 日，騰訊宣布成立微信事業群(WeiXin Group，簡稱 WXG)，由騰訊高級執行副總裁張小龍掌管，向公司總裁劉熾平匯報。這意味著經過三年多的野蠻生長，微信已從一款研究院產品成長為流程管理上獨立的事業組 織。

        與微信業務有所重合的騰訊社交網絡事業群(SNG)，則迎來了一個新的內部競爭者，騰訊賽馬之勢即將拉開。

        在騰訊一季度財報中重點提到，因手機 QQ 與微信上智能手機游戲平臺收入的增加，公司社交網絡收入比上一季度增長 16% 至 40.26 億元。騰訊一季度總收入為 184 億元，同比增 36%；凈利潤為 64.57 億元，同比增 60%。

        今年以來，一向保守、習慣謀定而后動的騰訊就不斷向外界釋放激進的信號，并展露出了積極而宏大的平臺戰略布局，如 2014 年 3 月 19 日劉熾平在“答分析師會”上所言：鞏固社交平臺、游戲、數字媒體優勢地位的同時，在移動端進入更為寬廣的生態系統空間。這些領域包括：電子商務、O2O 服務、互聯網金融、在線教育等垂直領域，擅長的就自己做，做不好或是不熟悉的就交給合作伙伴。

        在不到半年的時間里，騰訊先后宣布入股搜狗、大眾點評和京東等眾多互聯網公司，對自己的搜索、本地生活服務和實物電商業務進行了最近幾年以來最大的調整。

        在這樣宏大的布局之下，騰訊不可能孤注一擲到某個產品上。負責 SNG 的騰訊高級執行副總裁湯道生接受記者采訪時并不諱言：“現在，騰訊有兩個體系，一個是基于 QQ、QQ 空間，一個是基于微信。”

        微信告別自由生長

        微信獨立為事業群，是騰訊自從 2004 年上市以來進行的第三次架構調整。

        第一次大調整發生在 2005 年，當時騰訊已擁有多達 30 個業務部門，馬化騰突然驚覺管理變成了大問題。決策復雜，層次很多，關系不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人 才。公司管理層開始商討把過去幾百人時的組織結構調整為與近 4000 人的規模相匹配的組織結構。調整后采取了橫向的事業部制，五位合伙人各管一塊，劃定了勢力范圍，解決了騰訊初始時期內部的資源分配問題。

        第二次架構調整發生在 2012 年 5 月，騰訊將原有的事業部制改為“6+1”結構，分別是 CDG (企業發展事業群)、SNG (社交網絡事業群)、IEG (互動娛樂事業群)、MIG (移動互聯網事業群)、OMG (網絡媒體事業群)、TEG (技術工程事業群)，外加一個 ECC (騰訊電商控股公司，目前已撤銷)。

        這次調整的目的是梳理內部關系、劃定業務結構，以應對移動互聯網的挑戰。調整后，各個事業群外部職業經理人上位收攏權力，五大創始合伙人相繼功成身退。

        在 2013 年初原 MIG 掌門人劉成敏的隱退事件，為 QQ 和微信并立的局面埋下了種子。

        劉成敏在加入騰訊之前就職于華為公司營銷部，有著深厚的電信背景。在 SP 時代，劉成敏深諳運營商關系，帶領無線部門為騰訊打下了第一座金山。當時，劉手下掌管著手機 QQ、手機瀏覽器、手機管家等重要業務。但微信的出現使得 MIG 的移動業務相形見絀。在微信早期，劉成敏還扮演了攔路者的角色。

        一位接近騰訊的人士告訴記者，在微信推出“殺手锏”語音功能之前，曾被劉成敏叫停，因為劉與運營商淵源深厚，不想“得罪”后者。

        在劉成敏宣布辭去職務后，MIG 被拆分，手機 QQ 和超級 QQ 業務調至 SNG，手機游戲對外合作部門調至 IEG。

        作為第三次組織架構調整，微信事業群的成立正式確立了微信與 QQ 平起平坐的地位。而在此之前，微信是一個“特區”。

        一位騰訊內部人士在接受記者采訪時表示，騰訊內部在資源分配上很不合理，“比如，財付通給了微信，但是其實像 SNG 這樣的平臺部門更需要財付通，因為游戲等業務都需要支付”。

        上述人士認為，騰訊地圖沒做起來就是因為在內部“拿不到好資源”，而之前在內部找微信合作也是一樣，“沒有一點優惠，完全和外部團隊一樣”，往往需要高層協調才能順利。相反，找手機 QQ 拿資源相對容易。

        獨立之后，微信將面臨商業化的問題，或許不得不與其他部門互換資源。

        微信事業群的使命是圍繞微信打造另外一個大平臺。根據騰訊的官方聲明，微信事業群將負責微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸業務的發展，并包括郵箱、通訊錄等產品的開發和運營。

        與此同時，騰訊宣布撤消了電商控股公司，其中實物電商業務并入京東，O2O 業務并入微信事業群，虛擬業務并入企業發展事業群，電影票業務并入社交網絡事業群，客服團隊并入技術工程事業群。

        張小龍在內部郵件中寫道：“微信 BG 正式成立，將負責以微信為基礎建設移動互聯網社交、開放與 O2O 平臺，為用戶提供即時通信與線上娛樂、生活和商業化的綜合性服務，創造更多價值。”

        一位微信內部員工告訴記者，張小龍對待產品是純市場論，個人自由度很高，“接入微信的產品和功能更愿意從外部尋找，因為外部代表著無限的可能性”。

        但上述人士表示，“微信獨立后，各個細類的 KPI 都做了歸集調整。”一定程度上，微信也不可能像以前一樣沒有壓力、自由生長。

        擺在張小龍面前的還有另外一個難題，那就是：作為產品經理的他無疑稱得上偉大，但作為微信事業群的總裁，考驗的不只是產品能力，還需要他具備杰出的商業運營能力。而這一切，都將有待觀察。

        QQ 逆襲

        2013 年初，SNG 的湯道生接手了手機 QQ 和超級 QQ 之后，將原來的人員打散，重新以功能和服務來劃分該事業群的所有成員，擺脫了過去 QQ 在 PC 端和移動端的割裂局面，開始協同布局，再加上 SNG 本來就承擔著整個平臺的變現責任，因此手機 QQ 的商業化路徑表現得更為成熟完整。

        馬化騰在公開場合提及移動產品時，甚至將手機 QQ 排在了微信前面。

        2013 年 5 月，手機 QQ 發布了新版本，最大的變化在于——好友“頭像全亮”，看不出在線與否的差別。按照湯道生當時的說法，這次改變是手機 QQ 的“自我革命”，是“向真正意義上的移動端產品發力”。

        雖然后來迫于用戶壓力，手機 QQ 又把這一功能改了回來，但手機 QQ“微信化”，與微信積極競爭的態勢卻一直在延續。

        一位騰訊內部員工告訴記者，自己加入騰訊后被反復提醒——不要忽略手Q，手Q仍然強大。“手Q在技術上做了很多嘗試，但公司內部和外部都不太關注，而微信一個小小的改動大家反響就特別熱烈。”

        作為騰訊體量最大、內部勢力也最大的一個事業群，SNG 覆蓋了 QQ、手機 QQ、騰訊開放平臺、騰訊云平臺、廣點通、移動分發平臺應用寶在內的多條業務線，內部資源十分豐富。依托這些資源，除了在手機 QQ 產品的功能方面做移動化，SNG 還在電商、游戲、O2O、支付領域積極布局。

        湯道生告訴記者，過去一年，QQ 空間開放了少量流量嘗試的信息流廣告，效果非常好，點擊率最高接近 10%。他表示，下一步還會繼續在這方面進行嘗試。

        2013 年 8 月，小米手機和 QQ 空間合作，通過內容滲入的方式在 QQ 空間進行營銷。根據廣點通的官方數據，有 745 萬用戶進行了預約，10 萬臺紅米手機用時 90 秒售罄。

        湯道生認為，QQ 在二三線城市的覆蓋面非常大，未來可以依托這個優勢針對特定的人群做垂直領域的服務。此外，QQ 也在積極與大眾點評、京東合作，QQ 空間可以為這些平臺上的商家做引流服務，而商家與用戶之間也可通過 QQ 來溝通。

        目前 QQ 的月活躍用戶約為微信月活躍用戶的兩倍，在湯道生看來，QQ 龐大的用戶基數可以幫助他實現“連接一切”的愿景。比如把不同的智能終端、打印機，甚至智能家電等，通過開放 QQ 的通訊能力給硬件合作伙伴，從而進行萬物互聯。在其中扮演重要角色的可能會是 QQ 菜單里的一個選項——“我的設備”。

        湯道生還要把 QQ 群變成一個應用生態，“我們也在改版 QQ 群，希望不斷地推出群應用，而且針對群的屬性來強調某一類型的應用。”比如在英雄聯盟游戲群里面就會提供相關信息安裝包的推送、游戲視頻，等等。

        湯希望把不同社區提供給群主，把服務做得更透。同時引入第三方開發者，目前 QQ 做的更多的是于在線教育、娛樂社交、商業語音通話等垂直領域搭建一個體系，然后讓應用在此基礎上生長。

        值得一提的是，SNG 手里掌控著三大武器——騰訊云、廣點通和應用寶，這些武器成為 QQ 可以大膽商業化的基礎設施保障。騰訊云令其與品牌商、應用商走的更近，廣點通可為其提供廣告變現，應用寶則帶來新的用戶。

        “現在，騰訊有兩個體系，一個是基于 QQ、QQ 空間，一個是基于微信。”湯道生毫不諱言 QQ 生態和微信生態的并列關系，也對 QQ 的未來充滿信心，“我跟小龍之間其實蠻有默契的，大家會選擇差異化的能力，當然也有一些交集，交集的地方大家可以用不同的方式做市場。”他認為，兩者表現 出的賽馬態勢正是騰訊能夠不斷進化的基礎。

        錯位互補與短兵相接

        騰訊可能是唯一擁有兩大超級 IM，并且鼓勵互相競爭、齊頭并進的互聯網公司。馬化騰去年就對這個問題表過態：“應該鼓勵自我革命，甚至是內部競爭。”

        湯道生十分委婉地告訴記者：“其實大家都在建立不同的生態。以不同的方式去探索未知的市場。”“騰訊今天的業務體系是非常開放的，讓平臺、業 務、合作伙伴都可以去自由地對接、自由地發展。”雖然電商和 O2O 被劃至微信事業群，但是 SNG 依然可以直接對接騰訊的戰略合作伙伴，如大眾點評和京東。

        針對手Q和微信差異化競爭的問題，互聯網分析師柳華芳告訴記者，QQ 和微信產品的周期和階段不同，QQ 平臺已經到了成熟期，需要靠廣告和大數據帶來高盈利能力，而微信事業群處于相對成長期，盈利模式還需要探索和創新；其次，QQ 空間是相對開放的平臺，微信是相對封閉的平臺，彼此的社區氛圍和氣質不太一樣，QQ 空間的媒體屬性更強，微信的工具屬性更強，各自都會依托自己的強項發展。

        微信在支付和互聯網金融方面的布局，是 QQ 平臺短時間內無法奢望的；而湯道生在 QQ 空間的嘗試則是微信朋友圈做不到的(也可能是張小龍出于用戶體驗考慮不愿意做。

        但 QQ 和微信之間并不是只有錯位互補關系，在 O2O、社區、游戲等領域，以及“連接一切”的構想上，雙方很可能短兵相接。

        QQ 平臺在 O2O 和電商領域做了很多布局，也正與大眾點評、京東等平臺積極合作。

        在支付環節，對應微信支付，QQ 會依附 QQ 錢包的綁卡能力發展。湯道生認為，O2O 擁有巨大的想象空間，微信和 QQ 都可以進行摸索。

        電商分析師李成東比較看好微信在移動電商方面的表現。他認為，QQ 和微信最大的差別不是產品形態和用戶群，而是微信有公眾號平臺，大量商戶機構以公眾號方式接入微信，可與用戶發生鏈接、交互、交易關系，商業化只是在這層社交交互關系上加上交易環節即可。

        QQ 還是比較單一的人與人之間的社交工具，進行商業化的時候有天然不足。

        O2O 分析師黃淵普亦認為：“QQ 重在導流，微信重在社交 CRM，對應的是 O2O 的兩個環節，相比而言，微信更加深入。”他預測，QQ 守 PC，微信、手Q爭移動。微信在一二線城市的表現會好于手Q，而手Q在三四線城市也有自己無法替代的優勢。

        還有一個因素會在 QQ 和微信的賽跑中成為變量。一位騰訊員工告訴記者，正如馬化騰所言，“微信可能是騰訊國際化的唯一機會”，在騰訊整體戰略中的地位更高。

        不過，微信商業化也并非一片坦途。之前，廣點通與微信訂閱號進行了文字鏈廣告內測，結果飽受詬病。參與內測的 Wemedia 創始人“青龍老賊”公開吐槽廣點通沒有落實測試公眾號的廣告管理后臺、沒有落實廣告分成、有不少垃圾廣告、沒有實現精準營銷。而廣點通負責人羅征在接受采 訪時表示，與微信的商業化合作剛剛開始，還做不到精準營銷。

        一家名為 Pinewood 的戶外品牌創始人張超峰則告訴記者，他在微信服務號上秒殺區的商品被同一位顧客購買了兩次，因微信后臺只能設置成每個尺碼一件，一個用戶下單不同尺碼的商品就可購買多件。而秒殺商品一般量很少，多為促銷手段，銷的越多虧的越多。

        張超峰向官方反映，得到的答復是只能等系統升級。諸如此類的小 BUG 讓張超峰感覺，微信商業化還很不成熟，剛剛起步，有很長的路要走。

        被公眾高期望裹挾前行的微信商業化還存在很多變數。這對于 QQ 來說未必不是彎道超車的好機會。不管怎樣，在移動互聯網時代，擁有兩匹駿馬的騰訊是幸福的。但想要熟練駕馭這兩匹駿馬也很有挑戰，現在雖然各行其道，未來未必不會發生摩擦乃至碰撞。

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