當當網為什么沒能做大？
當當網現如今已從很多人的購物習慣中遠離。可能有些普通用戶還依稀記得幾年前李國慶隔空對罵“大摩女”，可誰還能記得當當創辦時的那支豪華團隊，里面不乏來自微軟、英特爾、貝塔斯曼的高管？又有誰能想到在美國上市時意氣風發的當當，這幾年的股價卻像過山車一般讓人心驚膽顫？
在李國慶心中，有一個永遠的痛——這家公司已經成立 14 年了，遠早于淘寶和京東，但現在距離兩者，差距不可以道里計。它頭頂著中國 B2C 第一家上市公司光環，上市 4 年來股價卻一路下跌，再沒有超過發行價。
2 月 27 日，當當宣布了去年四季度實現上市以來的首次盈利，雖然凈利潤只有人民幣 2170 萬元，但還是讓當當的股價瞬間上漲了 35%。當天，許多當當的股民在雪球老淚縱橫，感嘆終于翻身了。
當當盈利的原因很簡單，一是向大品牌、垂直類電商開放入口，第三方開店的服務性收入增長，毛利翻倍。二是京東在過去一年休養生息，整個電商停止了價格戰，給了當當喘息空間——這多少有點可悲，它盈利的時間點，更多掌握在競爭對手手里。
即使盈利，當當的未來也更像是一個小而美的電商平臺。這家公司的總市值目前不過 14.36 億美元，不敵即將要上市的京東市值的零頭，也不到唯品會市值的七分之一。
當當為什么起了大早趕了晚集？當當為什么沒能做大？這并不是當當的罪過，這篇文章也不是探討對與錯，只是在談當當可能錯過的做大機會。我們來看下面幾件事。
第一件事是在 2009 年，當當首次盈利，這時候公司管理層和投資人面前擺著兩個選擇：其一是盡快上市， 取得市場領先位置，投資人也可以落袋為安；其二是像京東那樣，暫不上市，繼續燒錢，燒出更大規模再行上市。這時候，公司選擇了上市。2010 年底，公司成了中國 B2C 第一家上市公司，但成為公眾公司后，也喪失了再次大規模業務轉型、投入的自主權。從此之后，當當的所有戰略選擇都是少花錢、不冒險為主，這都從上市埋下伏 筆。
這樣的選擇當然沒錯，但如果當當選擇順勢擴張再燒一輪，以當日市場領先優勢，或許足以阻擊京東。
第二件事，價格戰。其在與京東的價格戰中喪失主動，被動跟隨，節衣縮食，將更多精力放在了品類調整和價格調整上，沒有在公開市場上籌集糧草，更沒有進行更大的戰略布局。
你會看到，從劉強東和李國慶無數次在微博上的對罵來看，兩人風格都是“簡單粗暴直接”，而劉強東把這種個人風格直接輸入給了整個京東。而李國 慶，從骨子里是一個穩健的商人，他和俞渝，這對穩健的夫妻檔習慣精打細算的運營企業，當對手們發動如此不計成本的兇悍攻勢，他們的戰術是，不戰。李曾說， 當當要省吃儉用，把對手耗死。
而京東在 2007-2011 年，獲得了 15 億多美元融資——這筆錢實實在在的砸在了倉儲、物流、員工、技術上面，燒出了一個大平臺的基礎設施。
多數人甚至包括李國慶在內對電商大戰的理解更多是價格戰，而忽略了價格戰背后的電商產業鏈建設。而這不得不說正是劉強東的成功之處——李國慶沒錯，但相比劉強東，野心小了，格局小了。
第三件事，在當當網圖書失守，連年虧損之后，當當從自營 B2C 向綜合平臺賣進，虧損加劇。而這是當當不愿承受的。公司隨后將重點轉向“走出去、請進來”，包括去天貓開店、也包括與一號店、酒仙網、國美、騰訊等合作。
這些做法有效降低了流量成本，但也最終未能形成當當自身的大生態體系，將公司的戰略地位從一線拉到了一群二線電商之間。
最后一點，這點可能無關于格局，但是和創始人的管理風格、企業文化有關。在這兩年間，當當的高管幾乎全部離職，包括 COO 黃若，CTO 戴修憲，CFO 楊嘉宏等。
在投資人心目中，李國慶是讓自己落袋為安的負責任的創業者，劉強東是把刀架在投資人脖子上綁架著前行的企業家。但前者安安穩穩，只能讓他們賺些小錢，后者風險巨大，卻可能賺到大錢。兩個都沒錯，但你猜投資人更喜歡誰？
當當為什么做不大？是上市時機問題，也是業務布局問題，更是商業競爭問題。但說到底，還是創始人的性格問題、格局問題。
李國慶說，以前馬云經常開會商量說怎么打當當，現在（京東上去），當當成了小三之后，挺幸福的。
這句話好辛酸。
編后的話：李國慶是北京人，薛蠻子曾評價李，“他是電商業界的魯智深，說話大膽、豪氣直腸”。這是客氣的說法，按北京話說就是，他有點“混不 吝”，對這些，李國慶自己也直接間接地承認過，“活著就為了個痛快勁兒，直截了當，哪那么多放不下啊。要像一把刀啊”。“我就不愛裝孫子！”這樣的性格， 在宋瑋看來，把當當局限住了。李國慶的“穩扎穩打”其實就是“小富即安”，口無遮攔以致“樹敵無數”，也孤立了自己，現在的當當成了“小三”，消費者漸漸 遠離，都為李國慶和當當網增添了一抹悲情的底色。
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