管理層遇上敏捷，是不懂，還是不想懂？
Steve Denning 近期在 Forbes 上發表了一系列文章，著重探討了敏捷社區所面對的一大挑戰——如何獲得主流管理界的認可。
在此系列的第一篇文章中，Steve 就提出他獨特的看法：當今管理界的一大不為人知的秘密就是——敏捷。他解釋說，千百年來，如果某個大膽的奇思妙想并不是根紅苗正、科班出身，往往就會被忽略而不受待見。
……就在十幾年前，管理界發生了一系列重大的突破。這些突破使得軟件開發團隊完成了升華——既保持紀律性又有持續革新精神。這在傳統管理理念看來是不可能完成的任務……不幸的是，這些管理界的探索者并不是那些的商學院的專業學者或者大公司的高薪經理。恰恰相反，那些在你看來最不可能完成這些探索的人居然解決了這個管理問題，他們就是技術極客們！
他還談到，他發現在管理領域幾乎找不到敏捷方面的材料：
……管理界一如既往地否定著敏捷的探索。你可以去“哈佛商業評論”上搜索一下，你甚至在那些針對基礎管理問題所提出的解決方案的參考資料列表中都很難找到敏捷的身影。
Kurt Häusler 則提出了另一種可能，他覺得也許用比較通俗的方法向不寫代碼的經理們介紹這些觀念會更有效。Steve 也做了回復：
……無視世上成千上萬的軟件開發團隊的管理經驗是不合理的。好主意就是好主意，就算它出自草根，也是個好主意。 超預算（beyond budgeting）、復雜性思考（complexity thinking）、精益管理以及 Rightshifting 等方法顯然都與敏捷軟件開發息息相關，然而顯然它們都沒能動搖傳統的命令-控制管理模型的根基。
Yves Hanoulle 從一個不同的角度做了評論：
這讓我想起了 Jerry Weinberg 的 木莓醬定律（Law of Raspberry Jam）。博而不精，廣而不專。瀑布模型其實也深受其害。大多數用瀑布模型的人都沒讀過 Royce 的文章（如果讀過的話，他們肯定會更多使用迭代了）。根據我的經驗，CFO 及高層管理者并不是那些會切身感受到敏捷威脅的人。若你有機會解釋給他們聽，他們往往很快能理解（甚至接受）。這正是我們需要在管理類刊物上發布文章的原因。
Steve Denning 在他的第二篇文章中，試圖通過采訪 Rod Collins 來揭開一個問題的答案：為什么高管老大們就是不好敏捷管理這一口呢？Rod 坦言，敏捷著實讓他吃了一驚。他接著談到了現代管理模式與敏捷管理原則上的三點相同之處：
- 以客戶利益高于一切為宗旨。
- 延承傳統團隊管理理念，講分工更講協作。
- 始終堅信工作本質上是個迭代上升的學習過程。
Rod 進一步解釋了C字頭的高管老大們為什么單單和敏捷類的方法擦不出火花來的原因：
……如果你向公司高管介紹這些，他們確實很難“理解”。權力對他們而言幾乎無法與一切盡在掌控的感覺分割開來。在新的管理體系中，權力的行使形式由“掌控指揮”（in charge）轉化為“退后授權”（connected）。這意味著老大們不再需要事事親自指點河山了。然而有意思的是，采用新體系的公司卻要比舊體系的更加強大。
Chris R. Chapman 針對第二篇文章評論道，這其實已經不是什么新聞了：
從二十多年前第一個敏捷項目誕生起，對于敏捷的主觀認知以及無法理解敏捷理念，已經成為了橫在軟件行業變革之路上的重重大山。有時管理者需要拿面鏡子照照自己的“新裝”，看看有沒有不切實際的幻想，看看一針一線是不是都落在了該落的地方……理念的轉變要貫徹至公司上下，打工仔、工頭、老板的老作風都得重新洗牌。這也就意味著再次創業、迎接風險和變革——即使你是老牌企業。
作為對各種討論的回應，Steve Denning 另寫一篇文章，總結了這一系列的話題：反對敏捷的案例：十個常見的管理層反對意見，而十個反對意見中的六個都源自 Bruno Collet 于 2009 年寫的一篇名為敏捷開發的局限性的文章。這十個反對意見以及 Steve 對這些反對意見的主要觀點如下：
1. “敏捷只為明星而生”選擇高效能人還是平庸之輩？傳統管理模式選擇了平庸之輩。
2. “敏捷不符合我們的企業文化”
在當今市場中，他們要么改變文化，要么等死。敏捷轉型是他們唯一的出路。
3. “敏捷只適合小項目，而我們都是大項目”
積極應對大項目最直觀的解決方案就是把工作拆分成一些相對獨立的較小的子項目，隨后每個部分都能當做敏捷團隊來運行。
4. “敏捷要求坐在一起，而我們的隊員是四散各地的”
盡管最理想的敏捷團隊確實應該坐在一起，但如果隊員是分散的，團隊也能運用一些技術來開展公開且持續的交流。
5. “敏捷缺乏項目管理流程”
除非你選用一個包含所有所需要的流程的敏捷方法，否則你就應該把它和定義了一些流程的某個方法學結合起來使用，并且通過敏捷來進行每天日常的團隊管理。
6. “我們公司的個人問責制不適合敏捷”
改革公司的獎勵制度。這才是癥結，敏捷是無辜的。
7. "敏捷只是一陣風潮”
沒有什么銀彈或者靈丹妙藥……敏捷只是針對某方面問題的解決方案，也就是高紀律性的執行、創造力和革新力的完美統一。
8. “有比敏捷更好的法子”
干嘛搞得兩敗俱傷呢……在百家爭鳴中找到共性，同心協力以求真正的進步不是更好嗎？
9. “沒什么新花樣”
敏捷里的每個小部分都在別處廣泛運用了很長時間了。唯一的新意就是把所有的東西清晰、連貫、完整地放在一起。
10. “不是公正的比較？”
引入（真正的）敏捷意味著要拆穿各級管理者為了維護權力而在他們下屬面前耍得那些不怎么見光的花樣。
Yves Stalgies 在他的評論中巧妙地總結了他的觀點：
……敏捷是種理念，而不是方法，這一點很重要。所以我們所需的也就是理念上的轉變。敏捷觀念在當今軟件開發中非常普遍，所以管理也必須轉變觀念。敏捷理念和客戶滿意理念都是公司成功的關鍵。
那么敏捷還沒有完全被傳統管理理念接受是因為他們不懂，還是因為根本就不想懂呢？作為社區的一份子，我們能做點什么來改變現狀嗎？
查看英文原文：The Management View of Agile - Unaware or Unwilling?