如何得到并留住高級技術人才

在一篇麥肯錫的文章中作者提到一位 CIO，他急需幾個資深的架構師——甚至都不敢奢求“優秀的”架構師——來應對日新月異的技術創新。高級技術人才日益成為企業生存與發展必備的戰略性資源。這些搶手的人才不僅不易獲得，也不易留住。來自怡安翰威特的一篇研究報告顯示，2014 年中國高科技員工離職率高達 30.5%，其中四分之三是主動離職。Kochanski 和 Ledford 的研究則指出，損失一名技術人才的成本可以高達 6 倍于損失一名管理人員。于是我們可以看到兩個關于高級技術人才的重要挑戰：如何獲得這些人才，以及如何留住他們。

如何獲得高級技術人才

獲得高級技術人才的第一個渠道是對外招聘。除了傳統的招聘渠道之外，Lievens 和 Harris 的文章介紹了通過互聯網招聘的一些渠道。尤為值得一提的是社交網絡在招聘中扮演越來越重要的角色。一篇發表在 IEEE《軟件》雜志的文章指出，GitHub、LinkedIn 等新生的在線社交網絡使招聘者能更容易地尋找、接觸和評估高級技術人才。企業需要用有效的宣傳信息去吸引這些人才。麥肯錫的一篇文章講到，針對現代人才的宣傳信息需要同時傳達出實在的、可度量的價值和抽象的、不易度量的價值，并通過有效的渠道來傳達。另外，招聘的流程也很重要。CIPD 的調查顯示，冗長的面試流程會使更多應聘者放棄職位。如何優化招聘流程使之兼顧質量與效率，這是招聘團隊需要解決的一個重要問題。

另一個獲得高級技術人才的渠道是從企業內部培養。Hawkins 的文章指出，學習型組織會促使員工持續學習和自我轉變，并將自發的學習行動與組織的戰略相結合。基于活躍的學習氛圍，下一個任務是準確、高效、公平地識別出潛在的領導者。《培養領導者》 提出了一套識別潛在領導者的機制，綜合考慮背景、經驗、績效、技能、適應力、多樣性等多方面因素。培養人才的方式有很多種，例如培訓、指導、短期體驗、任 務分配等都可以是培養人才的方式。高級管理者必須直接對潛力員工的培養負責，不是期望一個放諸四海而皆準的“領導力培養計劃”，而是要針對每個員工的特點 定制適合她的領導力培養計劃。

這個領域有很多新事物新現象，需要按照精益創業的方法，不斷嘗試、不斷度量、不斷學習。發表在 HBR 的一篇文章給出了六個對人力資源部門有用的數據分析：人力資本事實，人力資本投資分析，人才價值模型，人力資源管理分析，人員預測，人才供應鏈。

如何留住高級技術人才

留住高級技術人才的第一要素是薪酬獎勵體系。激勵機制的設置需要平衡各種因素，并與組織戰略相一致。舉例來說，完全不與績效掛鉤的薪酬體系可能使員工失去斗志；然而 Bukovinsky 的文章指出，與績效強掛鉤的激勵機制可能導致員工過度重視個人績效目標而損害企業整體目標。再比如，年輕而技術出眾的“明星”需要得到重視，同時又不能使其他員工感到受輕視。

除了薪酬之外，留住高級技術人才的另一個重要因素是個人發展，尤其是技能的發展。Aggarwal 等人的文章提 出了一個系統化的技術性技能培訓和評估框架，其中把技術能力建設分為五個步驟：知識學習；實作任務分解；實驗環境訓練；真實環境訓練；獨立操作。很多人和 組織在能力建設時僅僅聚焦“知識學習”這一個步驟，以致知識沒有有效地轉化為技能和——個人的或組織的——競爭力。因此高級管理者在為潛在領導者設置領導 力培養計劃時，需要以多種能力培養方式覆蓋能力建設的各個步驟。

超出激勵與個人發展的范疇，Kahn 的文章指 出，當員工與組織建立情感上的連接、自我認知為組織的主人翁，他們會表現出更高的績效、并且更不容易離職。建立這種情感連接和歸屬感的方式可以有多種，例 如一個組織對專業技術有特別的重視和行業領導力，或一個組織有特別的社會責任感，都可以使之區別于其他組織，并有助于員工建立情感連接和歸屬感。