“豆瓣式”矛盾：產品與商業化如何平衡？

提起豆瓣，人們總會想到這么幾個關鍵詞：慢公司、UGC、興趣和自生長。

        其實這些詞匯背后的邏輯是——作為一個圍繞興趣構建的社區，豆瓣刻意的降低了“運營”的權重，讓用戶自行生產內容，建立規則和秩序，然后在這一 過程中不斷地“摸石頭過河”，嘗試通過各類型的產品幫助他們匯聚到一起。豆瓣小組、豆瓣電影、豆瓣讀書、豆瓣音樂、同城、九點、阿爾法城……都是遵循這一 思路下的產物。

        這些做法使得豆瓣成為了一家值得尊敬的公司：它似乎沒有我們在大部分中國互聯網公司身上看到的急功近利；在線廣告永遠不會讓人感到厭煩；有不少獨樹一幟的創新和堅持；功能的迭代永遠以用戶需求為導向；高質量的用戶生成內容帶來了難以復制的價值。

        但問題在于，在商業層面上，已經成立了近十年的豆瓣似乎有點太慢了——雖然豆瓣的創始人楊勃（阿北）認為用戶價值自然會成為商業價值，豆瓣近兩年也在商業化動作上頻頻發力，可他們依舊未能將二者劃上等號。

        不少人聊起這個話題時，都會把其歸咎于豆瓣團隊缺乏商業化經驗，或者在切入一些如電影等傳統領域時遭遇商業合作上的阻力。但實際上，豆瓣所遭遇的最大困難也許是豆瓣社區產品邏輯和它的商業化之間就存在“矛盾”。

        最一目了然就是豆瓣從“小眾社區”走向“大眾平臺”所遭遇的矛盾。2012 年，豆瓣的覆蓋用戶數超過 1 億，2013 年這一數字飆升至 2 億。對于一個在線社區而言，用戶數和流量的高速增長似乎不應該是什么壞事。可問題在于，高質量的 UGC 內容完全依賴于少部分的高素質用戶，大量涌入的普通用戶一方面稀釋了高質量內容的產出比例，讓豆瓣逐漸趨于“平庸”；另一方面，隨他們而來的淘寶店家、求 職招聘廣告也在侵害整個豆瓣的體驗。知乎現在也存在類似的問題。

        也就是說，小眾社區僅難以依靠流量的方式盈利，而成長為大眾平臺必然降低信息質量，降低其對用戶的價值。這就引出了豆瓣的第二個矛盾——“UGC”和“大眾審美”之間的差異化：

        犧牲了自己的“高大上”形象，豆瓣當然不想僅依靠流量來實現貨幣化，而是寄望于通過高質量的用戶生成內容——書評、影評、樂評，來引導大眾消 費。所以他們在 2012 年在“豆瓣電影”中集成購票、選座服務，讓豆瓣閱讀成為作者的自出版平臺，不久前更是上線了電商導購服務“豆瓣東西”。

        不過，從數據上看，豆瓣電影和豆瓣東西都算不上成功——晚了半年才加入在線選座服務的美團產品“貓眼電影”很快占據了全國 10% 的電影票銷售市場，而豆瓣電影則一直不溫不火，豆瓣東西至今也沒有展現出任何爆發力。

        為什么豆瓣電影被貓眼電影等產品后來居上？這不僅僅是因為線下能力的差異，另一個角度來看：許多第三方的視頻服務都并不愿意完全引入豆瓣上的“高質量 UGC”內容。原因在于，豆瓣上用戶給出的評分往往和大眾用戶給出的評分相去甚遠。

        而豆瓣東西遭遇的問題是更多來自我們所說的第一個矛盾——在流量和用戶暴漲的情況下，如何讓其不淪為一個淘寶店家的廣告平臺？

        最后，你會發現豆瓣的整體架構也成為了其商業化的部分阻力。豆瓣一直是一個“去中心化”的產品——它被細分為多個領域，無論是個人還是事件，在每個領域、圈子中的影響力都難以覆蓋整個豆瓣。

        給用戶一個較為純粹的生態圈當然是好事，但在商業化過程中它的弊端就顯現出來了：一方面，雖然豆瓣已經擁有兩億用戶，但細分到每個興趣領域，其 用戶基數并不算大且彼此隔離，泛需求的商業化形態難以擴展；另一方面，去中心化也讓豆瓣需要在移動終端上的產品被迫過于碎片化——不僅得按閱讀、電影、音 樂等興趣領域劃分，也還需要將社交劃分為小組、同城、線上活動，甚至在不久前他們還推出了獨立地域的“吃喝玩樂在北京”小組。分割用戶、分割產品、輕運營 讓豆瓣中的一些可以被商業化的內容難以傳播和萃取（例如“失戀 33 天”這樣的電影是極少的案例）。

        總的來說，豆瓣所遇到的這些矛盾，是一個小眾社區在面臨用戶增長和商業化時所不得不面對的難題——如何將積淀下來的用戶價值轉化成被大眾用戶接受的商業價值，并在同時不失去其社區的獨特性。希望豆瓣能早日調和出答案。