程序員，這是你想要的技術leader嗎？

作者｜周明耀

編輯｜小智

技術團隊的領導總是在發愁怎樣帶團隊，團隊的程序員總是會抵觸各種團隊“文化”、規章制度。兩者都有各自的角度和出發點，很難分出真正的對錯。這篇文章里的技術 leader，是身為程序員的你想要的嗎？是同為技術 leader 的你所追求的嗎？

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編者按

本文是「我所理解的技術管理——如何帶領一支軟件開發團隊」系列文章第一篇。

本系列文章主要分為以下幾部分，排名不分先后：團隊領導者品質、個人職業發展建議；如何進行團隊建設；如何做好人員管理、溝通工作；項目管理包括哪些內容；產品設計相關想法分享；技術調研/預研工作應該怎么做；如何進行專利布局；其他能力，包括閱讀、翻譯、編寫文章、演講，等等。

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前言

一直想對自己的工作內容、經歷進行總結，近1、2 年更是有這樣的想法，但是又好像一直缺乏某種動力，直到最近時不時地聽到一些關于“CTO 要不要寫代碼”、“我們不需要純管理的 Leader”、“我們招人要編碼的”等等話題或者 HR 的只言片語，而市面上幾乎沒有真正介紹如果做一位合格的技術管理經理（Leader）的書，所以我覺得我應該對所做的工作做一次深層次的總結。

需要說明的是：

• 首先，本系列文章總結的方法論是我個人的總結產物，力求實踐，不會多講空話、套話，也可能存在自我認知的局限，請讀者見諒，多提意見。

• 其次，我覺得人腦是越學越靈活的，也許 5 年后我會認為現在的方法論存在一些問題，到時候我會寫文章自我糾正。再者，技術管理人員很多時候就是一個小號的 CTO，如果需要自己決定產品方向、銷售，那就是個小號的 CEO，所以技術領域的綜合能力也是你的必備能力。

• 最后，我肯定會繼續站在技術管理一線，無論 Title、薪資、政治斗爭，哪種都不會讓我改變自己的職場定位，與君共勉。

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團隊領導者職業發展

• 工程師分類

前蘇聯著名物理學家 Lev Davidovich Landau 提出過一個衡量物理學家水平的郎道等級。他把世界上的物理學家分為了五級，即第一等的物理學家的貢獻是第二等的十倍，第二等是第三等的十倍，以此類推。其實，在各個行業里，不同層次人才的貢獻也都大多如此。比如在 IT 行業里，喬布斯認為他的合伙人沃茨尼亞克就抵得上 20 個二流的工程師。從成本上看，一流工程師的收入可能是二流工程師的兩三倍，但是，前者的貢獻可能大十倍，從經濟的角度來講，采用最優秀的人才是最合算的。

我的認知是，無論你做的職位，例如工程師、資深工程師、項目經理、技術經理、系統架構師、項目總監、技術總監、CTO，等等，首先你一定還具有工程師特性，否則你就無法完全帶領一支技術團隊，無法給他們技術上的支撐，所有的控制都是基于職位的，而不是基于權威影響力。

引用吳軍博士的《硅谷之謎》一書中對于工程師的理解，我也認同這樣的說法，即工程師分為五等，如下所示，我們從最低要求說起，大家努力讓自己的職業生涯向上一等級工程師能力靠攏：

• 第五等工程師，能夠獨立設計和實現一項功能的人。這是對工程師的基本要求。

• 第四等工程師需要有點產品頭腦，也就是說他們在做一件事之前，要知道所做出來的東西是否有用、易用，是否便于維護，是否性能穩定，等等。除了要具備產品設計方面的基本知識，還要具有一定的領導才能，能在整個產品的生命周期從頭到尾將一個產品負責到底。這在很多硅谷的公司里，基本上是一個高級工程師所應有的基本素質。

• 第三等的工程師，可以做出行業里最好的產品。他們與第四等工程師有著質的差別，這不僅反映在技術水平、對市場的了解、對用戶新的了解以及組織能力等諸方面，而且也反映在悟性的差異上。

• 第二等的工程師是那些可以給世界帶來驚喜的熱，他們在其工作的原創性以及對世界的影響力上和前三等有巨大差別。

• 第一等的工程師是開創一個全新行業的人，這些工程師不僅在技術和產品等各個方向上與第二等工程師有了質的差別，而且在經驗和管理上也是好手，他們通常也是企業家，并通過自己的產品改變了世界。這一類人常常是可遇而不可求的。

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團隊領導者品質

• 工作職責定位

大家要明白，一家企業能夠生存，一定是業務開展得不錯，所以對于我們技術管理人來說，我們需要做到技術與業務的融合。對于一名技術團隊負責人來說，我們需要做“技術的業務派，業務的技術派”，只有做到技術與業務的高度融合，技術才能引領業務，創造價值。以電商企業為例，如果技術團隊的定位是完成業務部門提出的需求，那么對公司的價值是不大的。

技術團隊的定位應該是“技術引領業務”，首先技術人員要成為業務專家，通過系統性的思考，規劃出跟企業管理思想具有高度一致性的電商系統。同時，系統必須具備柔性，因為電商的模式是多樣化的。只有這樣，系統才能成為業績增長的基石，成為企業的核心競爭力，為企業創造強大的技術壁壘。

• 成熟

每天回到家，我開始我的另一份職責，洗澡、洗衣服、陪孩子學古詩、陪家人聊天、寫作，這就是生活，一個男人結婚、生子后的生活一定是與單身時不一樣的，要能理解生活，承擔生活的重擔。坦率地說，我作為面試官，一直對較為成熟的、能吃苦的、能理解別人的人情有獨鐘。任何不成熟的人，最終都會在職場中露出他的自私、明哲保身、急躁、亂說話等等特征。

• 勇敢

《家園防線》這部由杰生·斯坦森主演的電影，講述的是一位臥底毒販的警官，查出毒販后隱姓埋名，過了一段平靜生活后，又為了保護女兒而與壞人正面交鋒的故事，電影很硬漢、很父親，建議大家觀看。

回到我們的團隊建設領域，我們作為團隊負責人，也應該有硬漢本色，不能懼怕外在的威脅。很多時候，并不是你想團隊怎么發展它就怎么發展的，很有可能你的團隊剛剛明確產品目標、技術目標，人員也根據這些目標招聘到位，正準備大干一場的時候，忽然聽說也有另外一個團隊在做一模一樣的事情，別以為這是笑話，很多大公司都存在這類問題，即缺少頂層設計。

面對這類問題，你可以選擇另外的方向，也可以選擇退縮，我覺得無論哪種選擇，你的團隊都有可能分崩離析，誰都有自己的職業定位，想做的產品、技術沒了，有能力的人就不跟你玩了。我個人更傾向的是，在領導層不明確誰做的前提下，盡全力做下去、做好。

• 勤奮

最近在看加里·內維爾（曼聯貝克漢姆時代的巨星，英格蘭國家隊隊長）的自傳，他記錄自己是一個資質平庸的人，甚至比不上自己的弟弟，但是最終通過自己的努力實現了職業輝煌。他回憶 20 歲之前根本不敢談女朋友、去酒吧，每天的工作是練球、休息，依靠自己的勤奮，以及良好的職業素養，他才能贏得老爵爺的認可，才能和其他天賦過人的球星一起上場比賽。

作為一名技術管理人，你要做的是比別人更早接觸新技術，更深度地理解系統架構，更能表現出你帶領團隊的方方面面能力，所有這些，都需要勤奮。在我熟悉的技術領域，我能夠不停地和人溝通、指導、給出自己的想法，這是日積月累的能力，而不是看幾天書就能說出來的。

• 腳踏實地

在倫敦聞名世界的威斯敏斯特大教堂地下室的墓碑林中，有一塊名揚世界的墓碑。其實這只是一塊很普通的墓碑，粗糙的花崗石質地，造型也很一般，同周圍那些質地上乘、做工優良的亨利三世到喬治二世等二十多位英國前國王墓碑，以及牛頓、達爾文、狄更斯等名人的墓碑比較起來，它顯得微不足道，不值一提。并且它沒有姓名，沒有生卒年月，甚至上面連墓主的介紹文字也沒有。

但是，就是這樣一塊無名氏墓碑，卻成為名揚全球的著名墓碑。每一個到過威斯特敏斯特大教堂的人，他們可以不去拜謁那些曾經顯赫一世的英國前國王們，可以不去拜謁那諸如狄更斯、達爾文等世界名人們，但他們卻沒有人不來拜謁這一塊普通的墓碑，他們都被這塊墓碑深深地震撼著，準確地說，他們被這塊墓碑上的碑文深深地震撼著。

在這塊墓碑上，刻著這樣的一段話：

When I was young and free and my imagination had no limits,I dreamed of changing the world.As I grew older and wiser, I discovered the world would not change, so I shortened my sights somewhat and decided to change only my country. But it, too, seemed immovable.

As I grew into my twilight years, in one last desperate attempt, I settled for changing only my family， those closest to me, but alas, they would have none of it.

And now， as I lie on my deathbed, I suddenly realize:

If I had only changed myself first, then by example I would have changed my family.From their inspiration and encouragement, I would then have been able to better my country， and who knows, I may have even changed the world.

譯文是：

當我年輕的時候，我的想象力從沒有受到過限制，我夢想改變這個世界。

當我成熟以后，我發現我不能改變這個世界，我將目光縮短了些，決定只改變我的國家。

當我進入暮年后，我發現我不能改變我的國家，我的最后愿望僅僅是改變一下我的家庭。但是，這也不可能。

當我躺在床上，行將就木時，我突然意識到：

如果一開始我僅僅去改變我自己，然后作為一個榜樣，我可能改變我的家庭；在家人的幫助和鼓勵下，我可能為國家做一些事情。然后誰知道呢？我甚至可能改變這個世界。

回到技術管理領域，很多技術管理人，無論是初次擔任還是資深人士，都會出現看不清自己的情況，即說白了容易自大。人一自大，就容易犯錯誤，技術、產品上容易定位失誤。舉個例子，如果現在我們決定做一個分布式數據庫類似的存儲組件，相信有一小部分人覺得應該自己做這個組件的底層技術，大部分的人會選擇使用開源框架實現，這其實都沒有錯，取決于你產品的定位、公司實力，我想說的是，你在做這些決定之前，有沒有做足充分的技術調研、產品調研工作，能不能如數家珍般地說清楚已有框架、產品的實現原理、優缺點、是否適用于你的產品場景等等，這些都是技術調研的工作，也是我們腳踏實地做事的一個例子。

• 公平、透明

GE 創立于 1892 年，愛迪生是創始人，核心價值觀是“誠信”。在 GE 進入中國時，發生了一起違背“誠信”的案例，一位員工多報銷 50 元業務招待費用。這件事 GE 是這樣處理的：從得知這一事情后，從美國派人前往中國調查此事，花費近 1 個月的時間，超過萬元的差旅費，最終核實情況屬實，做出解除與員工勞動合同的決定。GE 之所以這樣做，一方面是讓全體員工知道 GE 核心價值觀的重要性，以及公司維護它的決心，另外一方面也是對員工負責，給員工一個公平公正的處理程序。因此，一方面對價值觀的堅持，對違反價值觀的行為要有相應措施，另一方面過程要公正，這樣才能做到讓員工、讓社會心服口服。

回到我們的團隊管理主題，無論是績效考核，還是職位升遷，亦或是問題處理，都不應該是少數幾個領導通過閉門會議形式完成，更應該是通過制定邏輯嚴謹的規章制度，通過類似于任職資格考核（團隊建設部分會深入介紹）方式完成初步考察，再通過事情責任制方式明確個人的成績、責任，最后通過有員工代表、相應部門代表參與的會議討論決定，這樣可以讓整個團隊朝著健康的方向發展，而不會讓一部分人感覺被邊緣化，滋生小團體產生。

• 決策能力

決策總是在不同意見討論的基礎上做出判斷，絕不會是一致性意見的產物。快速的決策通常都是錯誤的決策。決策的目標應該是明確的，決策的結論應該是簡單而清晰的，而不是建立在一大堆假設的復雜的數學推斷上的。

團隊領導者需要具備決策能力，決策能力又是與自身的技術積累，以及吸收新技術、新知識的能力密切相關的，保持一顆開放、積極的心態，保持對技術的嚴謹調研態度，以數據說話，這樣才會做出正確的決策，而不是盲目決策，要對得起投資人的錢。

• 開放姿態

“我可能會不贊成你的看法，但是我尊重并捍衛你說話的權利”，這是我帶領團隊的座右銘之一。我們需要倡導“開放、共享、追求極致”的團隊文化。人才是我們最大的財富，所以要建設以人為本的團隊文化，創造出溝通順暢、敢于挑戰、喜歡創新的團隊氛圍。在團隊文化建設方面，主要倡導的是互聯網文化、極客精神。我們有的工程師，為了開發一個高效的算法，通宵熬夜，結果雖然只提升了短短的 10 毫秒，但這就是追求極致的精神。試想當放在一個億萬級調用量的場景下，提升 10 毫秒，結果的差別將是質的變化。

• 為人處世

我們的社會有很多陰暗面：不公、剝削、詐騙等等。為了公司的形象，我們需要無比莊敬自強，公平待人，不可欺負弱勢的人，也不可以做損及他人或自己的事。同時，我們需要一個謙卑的團隊負責人，一個謙卑的人并不固執己見，而是會虛懷若谷地聆聽他人的言論。偉大的人物也不整天仰望山巔，他亦會蹲下來為他的弟兄濯足。

快樂與金錢和物質的豐盛并無必然關系。一個溫馨的家、簡單的衣著、健康的飲食，就是樂之所在。漫無止境地追求奢華，遠不如儉樸生活那樣能帶給你幸福和快樂。能夠內心保持這樣心態的團隊領導者，他面對很多困難時，因為有家人的支持，有團隊的支持，有內心平和心態的支持，一定能夠克服困難，勇往直前。

• 寬容

魯迅：“我每看運動會時，常常這樣想，優勝者固然可敬，但那些雖然落后而仍跑至終點不止的競技者，和見了這樣競技者而肅然不笑的看客，乃至是中國將來的脊梁。”

很多時候我們確實會遇到無功而返或者碌碌無為一年的情況，并不是不努力，而更可能的是產品或者技術的風潮還沒到，我們走得有點過快了，或者有點走偏了。另外一種情況是團隊成員的個人能力，有時候確實會遇到一些思維比較慢的同事，你布置了調研任務，也花費了時間做了詳細解釋，但是他就是理解錯了。

這種情況下我覺得需要看這個人的以往工作績效，以及他對這個事情的理解態度來做出反應。我常說的是，這個人如果自身能力較弱，嘴上還死不承認，那就是作死。如果自身能力很強，也很積極做事，這個時候我們應該多放權，讓他自己思考，他也會樂于如此。如果自身能力不強，但是他對自身弱點有認識，工作態度很好，這個時候犯錯了，我們不能過度責罵，應該寬容對待他，先問清楚原因，然后拉他一起分析過程，幫助他成長，要知道，他是愿意干活的，只要他成長了，我們的團隊整體都會受益。

• 保持身體健康

“錢能買到一切有價的東西，獨獨換不回健康，也唯有生命才是無價的。” 我們經常會聽說哪個名人得癌癥了，哪個名人又猝死了，這些例子數不勝數。他人患病，我們會惋惜，卻始終痛不上自己的身，很多時候，唯有感同身受，才能身心相印。

我們只有保持身體健康，才能更好地帶領團隊。

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帶領團隊心得

• 幼兒園家長會感悟

2016 年 9 月 23 日，女兒上中班以后的第一次家長會。

老師給家長出了一道題目：“論述傳統授課型幼兒園教育方式 VS 新型游戲型幼兒園教育方式”，家長們臨時組隊，分為 3 組，討論過程踴躍、激烈，正方、反方、中間派均很明確，最終結論如下面三張圖。不得不說，家長會也是一個技術活啊，而且現在的家長，思維都很活躍，都很有自己的看法和主見，也都能尊重其他人，很不錯。

我的想法是，傳統教育方式目標比較明確，就好比我們帶領一個技術團隊，通過傳統教育方式培養出來的優等生，適合帶領目標比較明確的團隊，比如告訴你這個團隊需要在指定時間內完成哪些需求點，最好是系統架構、數據流方式都進行限定，這樣就比較容易完成了。

游戲型幼兒園教育方式培養出來的優等生，創新能力十足，很有足見，能夠在很短時間內找到自己的定位，懂得如何快速地與人打交道，找到適合自己的團隊成員，一起搶奪有限的游戲資源，讓自己和團隊能夠最大程度地玩耍。但是可能他們不太喜歡按部就班地工作，在那樣的環境下容易產生抵觸心理。

這兩種方式本身沒有好與壞，關鍵在于你把它用在哪里，例如傳統的外包行業、傳統行業的 IT 部門，采用傳統教育方式培養出來的學生能夠較好地完成目標，因為他們習慣了慣性思維，能夠理解容忍、包容，在不需要自己設定目標、設計創新型產品的時候，更能適應行業所限定的一切。

而對于游戲型幼兒園培養的方向，是為不確定具體目標的新型行業、企業培養人才，因為在那些領域，你無論帶領一個團隊，還是負責一個產品的設計，沒有人告訴你明確的目標，沒有人告訴你這個團隊的技術方向是什么，沒有人告訴你做一個什么樣的產品可以獲得收益，全都要靠自己，只有在最短時間內能夠找到自己的方向的 Leader 才能勝任這樣的崗位要求。

• 自主循環

女兒幼兒園是杭州市的老牌重點幼兒園，又隸屬于機關單位，無論教師還是家長，學歷、素養都較高，因此也作為了杭州市幼兒教育的示范改革單位進行試點，嘗試采用新型教育方式培養孩子的自主能力、動手能力、社會適應能力，隱式地讓孩子的智商、情商同步發展。

舉個例子，伊伊同學很想拿一張掛在樹上的卡片，問題是除了那張卡片以外，還有其他很多張卡片，明明可以輕松地拿到其他的卡片，但是她一定要那張自己夠不著的卡片。她看著柴老師，但是柴老師故意假裝沒看到她，這樣僵持了一會，伊伊去找其他老師幫忙拿到了卡片。這個故事說明伊伊是一個很有自己主見的孩子，想好了就一定要，并且不會變通。另一方面，她善于尋求外部幫助，而不是一個人苦干。

女兒個性比較內向，膽子比較小，對于新事物不太敢參與。看到小朋友都在爬一個只有入口，沒有明確出口的袋子，她感覺很恐懼，連續在周圍晃來晃去好一會，就是不敢嘗試。這時候靈靈出現了，她很熱情地邀請女兒一起爬過去，女兒還是不敢，靈靈就親身示范。看到靈靈的嘗試，女兒也找了一個袋子開始爬，但是由于看不到出口，她爬爬停停，靈靈爬出來以后立即跑到女兒這邊，拉起她的袋子，大聲說：“你看，我們能夠看到光”。女兒很受鼓舞，很快就爬出了袋子。這個故事說明內向型的孩子不太敢于嘗試新鮮事物，但是如果有人幫助，他們也是可以突破內心的恐懼，完成別人可以完成的工作。

我們帶領一支團隊，可能是1、2 個人，也可能是幾十個人，甚至上百人，我們不可能做到事無巨細、一一談話，很多時候需要分小組討論，也要依賴于個人自主工作態度。比如說布置一個技術調研工作，你講清楚了測試方案、測試用例，接下去的工作必然是由工程師一一分頭行動，如果每一行代碼都需要你來幫他設計，每一個外部工具都需要你去上搜索引擎搜索，那基本上你只能同時干一件事情了。

• 技術人員心態成長四個階段

皮亞杰（瑞士）將兒童和青少年的認知發展劃分為四個階段：感知運動階段、前運算階段、具體運算階段和形式運算階段。他認為所有的兒童都會依次經歷這四個階段，新的心智能力的出現是每個新階段到來的標志，而這些新的心智能力使得人們能夠以更為復雜的方式來理解世界；雖然不同的兒童以不同的發展速度經歷這幾個階段，但是都不可能跳過某一個發展階段。同一個個體或許能同時進行不同階段的活動，這明顯地表現于一從一個階段進入到一個新的階段的轉折時期。

技術人員也類似地分為這幾個階段，在初級階段，他們需要在你的幫助下感知需求、架構，漸漸地他們擁有了自己設計簡單模塊的能力，再接下來他們又有了復雜模塊的設計能力，逐漸地通過實戰訓練，他們能夠獨立承擔大項目的管理和設計工作。

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個人職業發展

• 不要計較職位，更應該看崗位發展前景

我清晰地記得我的一位同事和我說：“只要想，誰都可以當上總經理！這么多機會，你們又都是聰明人，最終不過是選擇不同規模的公司做上去罷了。”

最近有兩件事對我震動很大。一件發生在朋友所在的公司。他們的市場總監算是公司的元老，在過去的近十年時間里與公司共進退，把生意額從幾千萬做到了十幾個億。功德圓滿，受人尊敬。美國總部也對她青眼有加，不斷褒獎。看起來，她是要在公司里做到退休的。然而從去年開始，受宏觀經濟形勢影響，中國市場生意開始下滑。苦苦奮戰了一年多之后，美國人宣布任命新的中國管理層。這位市場總監，就被趕走了。年屆 45 的她，不知道還能不能找到一份理想的工作。

另一件事則直接發生我另一個朋友身上。她是我見過最聰明的人之一，美國名校畢業，頂尖咨詢公司的工作經歷，后來成為了一家 500 強企業的管理層。用她自己的話說，“位高權重”。她情商又非常高，在公司里可謂左右逢源。我一直覺得她是我朋友中成功的典范。

但事情就是變化得很快：原來的 CEO 退休了，換了一個和她不對味的新老板；公司模式調整，她管的那一塊業務突然無足輕重了。她跟我抱怨說：“每天都被擠兌，做的事情又是那么的沒有意義！”也想要跳槽，可是外面適合她的工作并不多。所以在被解雇之前，她可能要在這樣不愉快的環境里煎熬很久。

這兩件事對我震動很大，是因為它們正好是違反我以往的認知的。在企業里面成功，往往就是依仗兩個方面：要么你聰明，會交際，懂政治，被人認可；要么你做出成績，貢獻巨大，被認可。我覺得，咱們技術人員還是選后面一條比較合適。

• 拋棄通道思維，建立雷達視角

如果你的能力不再是“職業通道”里的生存技巧，而是基于自身的天賦發展出的技能，那么你不再沿著一個狹窄的方向前進，而是以自身為圓心，等距離向外的探索，好像雷達掃描一樣。當你發現一個機會落入你的雷達時，意味著你的技能與之是匹配的，那你就可以努力抓住它。會有很多工作機會落在你的雷達里，你可以選擇其中有趣的進行發展。

雖然像傳統職業通道里的工作一樣，機會也會此消彼長。但是你不再只看一個方向，而是有一個 360 度的視野，你的選擇太多了。你的技能越強，你的雷達探索的面積越大。在這樣的世界觀里，我們不再追求人人都去做總經理，而是追求做一個靠天賦，靠能力吃飯的人。轉變的過程是痛苦的，跳出原有模式是需要極大勇氣的。但最后的收益很誘人，即自由、更強的安全感，還有樂趣。

• 時間管理

作為一名管理者，很多時候自己所能支配的時間有限，可能有些是非常有限，只有學會集中精力、善用時間，才會讓工作效率更高。如果管理者在多個行業或項目中擁有較多的資源，那么需要自己設定優先次序，而且遵循要事第一的原則，堅守其設定的優先次序。戰線如果太寬，勢必造成精力無法集中，反而會影響一些原本優先級較高的項目的執行。

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總結

這篇文章主要分享了自己對于技術管理的第一章，主要介紹了團隊領導者品質、帶領團隊心得以及個人職業發展想法，下一篇文章我會重點介紹如何從零開始構建一支技術團隊，以及如何做好團隊和人員的管理、溝通工作。

作者介紹

周明耀，2004 年畢業于浙江大學，工學碩士，國外投資銀行 12 年工作經驗，4 年分布式系統，物聯網工作經驗，10 年技術團隊管理經驗。IBM 開發者論壇專家作者，Infoq 專欄作者。著有《大話 java 性能優化》，即將發布著作《深入理解 jvm 和 gc》，已提交分布式計算領域發明專利超過 15 項。微信號 michael_tec。

來自: infoq公眾號