趁著“美國雙11”，亞馬遜為什么是沃爾瑪之后第二個重塑美國的公司

任何一個偉大的公司，解決的都是產品達到用戶時間和距離更短的問題，要能更好地服務消費者，必須離他們更近。

每年年底，關于亞馬遜什么時候會超過沃爾瑪成為全球最大零售商的討論就要集中爆發一次。尤其是“網絡星期一”的當口，那些看好亞馬遜的人時常能在這一天的業績里找到興奮的理由。

所謂的“網絡星期一”，和中國的“雙 11”一樣，也是美國零售商為了讓你“買買買”而推出的營銷節點。這個詞最早誕生在 2005 年，指代的是感恩節后的第一個星期一里人們延續“黑色星期五”的消費慣性。現在，由于線下零售向線上的轉移，“網絡星期一”已經成為美國單日零售規模最高的一天。

“網絡星期一”對于亞馬遜之所以重要，不僅因為它一手促成了這個日子的形成，還因為所有的在線零售商都在這一天憋足了勁兒——亞馬遜在這一天中的表現，某種程度上也是它行業地位和話語權的反映。

截至發稿，亞馬遜在今年“網絡星期一”中的表現尚未公布。按照 comScore 的統計，去年“網絡星期一”當日，總計有 1.07 億美國人訪問了亞馬遜的網站，他們為亞馬遜貢獻的銷售額占到當年“網絡星期一”總規模的 36.1%，遠遠拉開了亞馬遜與排名第二的 Best Buy（5.5%）的差距。

人們對亞馬遜的“網絡星期一”促銷計劃極其熱心，今年 11 月 25 日，亞馬遜的促銷商品類目發布不久，就很快就登上了美國各大新聞網站的熱榜。

一件頗為有趣的事是，在中國，當人們談論起零售業的情景時，總是將阿里巴巴和整個線下零售業相對立，在美國，人們更常說起的則是亞馬遜與沃爾瑪之間的較量。人們似乎已經默認，沃爾瑪就代表了美國的線下零售業。

實際上也差不多如此。

沃爾瑪，財富 500 強排名第一，2015 年的收入達到 4821 億美元，是位列第二的埃克森美孚的大約兩倍，如果把它的銷售收入和亞馬遜相比，差不多是后者的四倍。

但沃爾瑪被冠以“零售業的代表”更重要的原因在于，如同現在亞馬遜用電商重新塑造了人們的購物和生活方式，沃爾瑪早在 1990 年代前就通過遍布美國各地的超級購物中心定義了美國人的消費偏好：天天低價、超大型的無所不包的商品供應，以及實現前兩者的基礎——全國性的、觸手可及的網點。

在美國，每周有超過人口 1/3 的人在沃爾瑪購物，93% 的美國家庭每年至少光顧沃爾瑪一次——你很難在世界上其它任何一個地方找到有相同影響力的線下零售商。

做到這一點，沃爾瑪靠的是把 4600 多家門店開設在有居住人口的角角落落：50% 的美國人口居住在距離沃爾瑪 5 英里之內的地方，只要開車 10 分鐘，人們就可以在 6400 平米至 24200 平米的超級購物中心里買到大部分生活中所需要的東西；90% 的美國人住在距離沃爾瑪不到 15 英里的地方。按照《沃爾瑪效應》一書中的說法，如果人們在美國的州際公路上開著，15 分鐘還沒有遇到一輛沃爾瑪貨車，那就是件稀罕事。

遍布各地的實體門店保證沃爾瑪實現規模化運作，從而進一步壓低價格、提高在各個環節的議價能力，最重要的，它讓消費者能夠在需要購物的每一個瞬間，都能輕易便捷地找到自己。

有趣之處在于，盡管亞馬遜是在和沃爾瑪截然不同的環境下發展起來的，但他們擴大影響力的方式卻是殊途同歸：通過建設無所不及的“網點”，讓自己變得“觸手可及”。只不過，在亞馬遜的語境里，“網點”從實體店面變成了“物流中心”。

沃爾瑪無疑是夠得上“偉大”公司這個稱號的，而任何一個偉大的公司，本質上要解決的都是產品達到用戶時間和距離更短的問題，要能更好地服務消費者，必須離他們更近。沃爾瑪就是靠這一點重塑了美國社會，而現在看來，亞馬遜是最有潛力成為下一個重塑美國社會的公司。

按照 Piper Jaffray 的分析師 Gene Munster 的估算，目前，有 44% 的美國人口居住在距離亞馬遜物流中心 20 英里的范圍內。你可以看到，在過去這些年里，亞馬遜付出諸多努力的核心幾乎都和提高這個比例有關。

從 2005 至 2016 年間，居住在亞馬遜物流中心 20 英里內的人口占美國總人口的比例從不到 5% 上升到了 44%，僅在 2014 年，這個比例還只有 26%。也就是說，亞馬遜正在加快物流網絡的建設。

擴建物流這件事耗時、耗力、耗人，也很耗錢。所幸的是，貝索斯成功說服了華爾街，并讓后者相信，如今對于配送網絡的投資，終會在未來有所回報，就如同曾經沃爾瑪在全美國實行的門店擴張一樣——只有當服務和商品都在消費者面前觸手可及，公司才會有成長的動力和持續性。

在 2013 年至 2015 年，亞馬遜的物流相關成本從 85 億美元上升到了 134 億美元，三年間每一年的增幅都超過 25%，且占當年銷售額的比例從 11.5% 提升到了 12.5%。如果把 2015 年的物流成本與 2012 年做對照，亞馬遜在這一方面的投入整整翻了一倍多。2016 年上半年，亞馬遜花費在物流中心方面的投入同比增幅達到 34%，超過同期亞馬遜 30% 的收入增幅。

物流方面的擴張使得亞馬遜得以提供更多差異化的增值服務，比如有了爆發式增長的 Prime 會員服務。這項服務針對每一位消費者開放，在交付了每年 99 美元的年費后，人們就可以在亞馬遜購物時享受免費的 2 日達配送服務。目前，亞馬遜有超過 6000 萬 Prime 會員，僅這一部分消費者每年貢獻的會員收入就接近 60 億美元。

Prime 服務的好處還在于為亞馬遜培養了忠誠的消費者，當他們對于亞馬遜所提供的配送效率形成依賴（或者說形成了一種習慣）時，其他公司搶走這批消費者的可能性也由此降低。

目前，亞馬遜為在全美為其 Prime 用戶提供免費 2 日達配送服務、超過 31 個美國城市的 Prime 用戶享有免費同日送達服務（訂單 35 美元及以上）。通過不斷建造物流中心，亞馬遜得以控制商品周轉的次數，從而縮短商品到達消費者端的時間。今年 11 月，亞馬遜還在華盛頓地區推出 Prime 用戶 2 小時送達服務。

越便捷的服務就意味著更好的用戶體驗，用戶的留存度就可能越高，形成一個潛在的良性循環。這也是阿里巴巴為什么著急構建“菜鳥網絡”的原因——它需要提供更好的服務來留住自己的消費者以應對未來可能出現的大大小小的競爭者。

京東在一開始效仿的就是“亞馬遜”模式，在物流方面的投入同樣巨大，這也是它在電商領域能夠成為突破者之一的關鍵。現在京東已經打算把物流開放給第三方，換取更多收入。

極端一點來說，當有朝一日亞馬遜的物流網絡可以發達到在全國性的市場上，都能提供“2 小時送達”服務時，它也就在某種意義上攻破了線下零售所設下的最后堡壘。畢竟就現在而言，只有線下零售能夠提供“付款即得”的服務。

一些分析師認為，亞馬遜最終可以把物流中心設立在 70% 至 80% 美國人口的附近，剩下的 20% 至 30% 則是因為這些地方對于線上購物的需求不足。

毫無疑問，這 70% 至 80% 的增長空間會是亞馬遜持續注入資金的地方。

過去一年里，亞馬遜新增 8.68 萬名員工，增長幅度達到 47%，其中，雇傭新員工的主要部門即物流中心。在 2016 年第三季度財報中，亞馬遜稱其第四季度的銷售可能不及預期（甚至很可能虧損），但他們還是會增加在庫房、物流方面的投入以加快送貨的速度。

從去年年底開始，亞馬遜還開始通過租賃飛機、建設自有航空速遞來進一步發展配送體系。僅 2016 年第三季度，亞馬遜就新建了 18 個倉儲物流中心。

其實從亞馬遜建立之初起，貝索斯就認定了物流效率對公司的重要性。按照 Richard L. Brandt 所撰寫的《一鍵下單》，在亞馬遜成立的兩年內，它先后從沃爾瑪成功“挖”走 15 名員工，借助他們的經驗為亞馬遜建造“世界上效率最高的高科技配送中心”。1998 年，沃爾瑪還為此起訴亞馬遜，稱后者為其帶來了“經濟損失”。

亞馬遜依靠在電商領域的時間先機建立了行業壁壘，但這并不代表，未來就一定是亞馬遜的。沃爾瑪并非沒有機會，盡管這將是一件非常吃力且耗資巨大的事。

今年 10 月投資者會議前，沃爾瑪表示將減少新建門店數量，并計劃在 2016 年年底前將其巨型物流倉庫的數量增加至 10 家。這一速度遠高于行業分析師此前“2017 年底建立 8 家巨型倉庫”的預期。

對于沃爾瑪而言，與亞馬遜在物流方面的競爭之所以艱難，在于建立一個“倉庫-消費者”的物流體系不同于“倉庫-門店”的物流體系，后者才是沃爾瑪所擅長的領域。當它進入電商領域時，面臨的是一個極端復雜的配送路線，無論是待優化的運輸線路，還是針對消費者端時產生的成本控制，這都在沃爾瑪所熟悉的領域之外。這是亞馬遜所樹立的行業壁壘。假如亞馬遜要進入線下零售——它也的確在這么做，那么它同樣也需要面對在這一方面更強大的沃爾瑪所樹立的壁壘。

這也正是為什么說“沃爾瑪還有機會”的原因。最關鍵的因素在于，沃爾瑪在銷售品類上占據了足夠的優勢。根據摩根斯坦利的數據，食品零售規模占到全美零售規模的 1/5，而這一品類在電商上的銷售占總規模比例僅有 2%。相對地，沃爾瑪有超過一半的銷售額來自于這一品類的貢獻。

我們可以具體算一比簡單的賬：2015 年，美國電商零售的總規模約為 2945 億美元，2% 的食品占比意味著這一品類的電商銷售規模約為 59 億美元。而在沃爾瑪，其 56% 的銷售額來自該品類，以沃爾瑪 2015 年 4821 億美元的銷售額計算，僅該品類帶來的銷售額就有約 2700 億美元，是同品類線上規模的 45 倍多。這是亞馬遜，或者說所有的在線零售商短期內都無法達到的市場規模。

這一品類之所以重要的另一個原因在于它們消費頻次高，也是日常生活中最常誘發消費行為的原因。想一想，有多少次你是因為需要一包零食而走進超市或者打開電商網站，然后由此誘發了更多的消費行為？

亞馬遜正在試圖提高自己在這一品類的存在感。按照其計劃，它將在未來兩年里在美國建立 20 家以食品為主的零售店，Business Insider 的消息則稱，亞馬遜預計自己未來十年在該市場的潛力至多將達到 2000 家門店——約為目前沃爾瑪門店數的一半。與此同時，亞馬遜也已經在 17 個城市推出 Amazon Fresh 服務，提供對生鮮產品的配送。

值得注意的是，在 10 家實體門店中，有一半門店將采用“線上購買-線下取貨”的模式（也就是我們常說的 O2O），另一半則為傳統的超市模式。 新的 O2O 模式本質上也是在簡化購物的流程，通過省去在實體門店中挑選貨物的步驟來縮短時間，讓服務更加便捷。

事實上，沃爾瑪也在增加食品品類 O2O 方面的投入。在美國，沃爾瑪為消費者提供了 3 萬至 4 萬種食品類商品，在線下單并支付后，就可以在全美 30 多座城市線下取貨。按照《華爾街日報》的報道，沃爾瑪已經在全美 4600 家門店的 1000 家中預留了線下取貨的空間，預計未來將整個線下取貨的時長縮短到 5 分鐘內，不過目前能夠滿足這一服務的實體門店大約在 200 家左右，仍然遙遙領先于亞馬遜的布局。

亞馬遜和沃爾瑪在 O2O 食品方面的計劃，從本質上而言是在順應消費者對于便捷服務的需求，人們總是希望能夠花更少的時間在不必要的等候中，用最短的時間獲得商品。從某種意義上來說，擴張 O2O 設施是沃爾瑪在 4600 家門店中提供基礎服務的延伸，它曾經借助人口郊區化遷移、汽車普及所樹立起的優勢被電商削弱，未來的競爭力將在于提供更加優質的服務；對于亞馬遜來說，這與它耗費巨資建立物流中心、節省運輸時間所達到的效果則是殊途同歸。

當然，在亞馬遜與沃爾瑪的后續競爭中，O2O 可能只是故事的一小部分。但如同這兩個公司崛起的路徑一樣，它們未來要解決的問題仍然還是：如何占有更多的商品，并且在最短的物理距離里，用最快的時間把它們送達到消費者的手中。

在這一點上，亞馬遜和沃爾瑪彼此都遇上了一個強勁的競爭對手。

來自: 騰訊科技