一代音頻傳奇Winamp如何自毀長城

        在 1990 年代后期，每個音樂極客都有一個 Winamp 軟件，它的駱駝 logo 出現在全球，大筆資金的收購機會尾隨著它。但 1999 年，AOL 以 8000 萬到 1 億美元的價格高調收購了 Winamp 之后，它幾乎立刻失去了創新優勢。

        2012，Winamp 低調地迎來了它的 15 周年，而互聯網仿佛已經忘記了它那個注明但又古怪的口號“really whips the llama’s ass”。當年，這個口號曾讓 Winamp 聽起來像是要帶來數字音樂革命一樣，而它也的確獲得過契機。

        “要不是 AOL 收購 Winamp 之后管理不善，今天根本沒 iTunes 什么事。”Winamp 的第一任總經理、也是第一個雇員 Rob Lord 說。

        Winamp 的最早開發者 Justin Frankel 也贊同這個觀點。他在接受 BetaNews 采訪時說：“我總盼著他們醒悟過來當時正在扼殺 Winamp，好趕緊找到條更好的路。但 AOL 似乎總是限于內斗，沒有任何作為。”

        2004年年初，滾石雜志稱 Nullsoft 的創始人 Frankel 為“世界上最危險的極客”，但危險極客卻沒法適應 AOL 這樣的公司。同年，Frankel 辭職，在自己的網站寫了幾行字：“對我來說，編程是一種自我表達的形式，公司卻牽制我最有效表達自己的方法。我作為獨立個體是無法接受，所以我必須離 開。”但這篇文字隨后被刪了。

        今天，Winamp 仍在不斷更新，AOL 在 2010 年發布了其第一個 Android 版本，2011年又發布了 Mac 版。神奇的是，時間過去這么久，AOL 卻仍能從中獲得足夠體面的收入。公司拒絕發布官方數據，

        前雇員透露說 Winamp 現在的年收入是 600 萬美元。Winamp 在全球仍有以百萬計的用戶群，其中美國本土用戶只是一小部分。

        然而，Winamp 已然錯過了應用程序的黃金歲月，它是如何揮霍掉曾經在網絡音樂業務上獲得的契機的呢？

        這是每個創業者都應該看的故事——看完后，你需要問：如果你真心愛你的創業項目與團隊，你真的要賣嗎？這也是每個大公司都應該看的故事——看完后，你需要問：你買每個優秀創業公司與團隊的目的到底是什么？該如何善待它們？你是在浪費金錢嗎？

        以下這篇回顧 Winmap 從崛起到被收購到被糟蹋的特寫，來自美國科技資訊網站 Arstechnica，由虎嗅編譯，有刪節。

        快速崛起

        像大多數創業企業一樣，Winamp 的創建是為了解決一個“惱人的問題”。在 20 年前，壓縮音樂剛剛成為主流應用，要組織和播放它們還是相當困難的。Frankel 一直在開發“自己想要使用的”軟件。“Winamp 提供了一種在電腦上聽 MP3 的不錯的、愉快的方式。這的確不是第一個 MP3 播放器，但之前的 MP3 播放器，都很難讓我樂意去用。”

        在 Winamp 之前，沒有太多能蓋過 Windows Media Player 或 RealPlayer 的軟件。在 1990 年代中期，也沒幾個玩家可以提供基本的播放列表、少量可視化以及自定義皮膚等功能，更沒法跟 Winamp 軟件媲美的緊密、高效。即使在今天，Mac 版本的 Winamp 只有4.2MB，而 iTunes 的 Mac 安裝版則高達 170MB。

        1997年 4 月 21 日，Winamp 發布，全稱是 Windows Advanced Multimedia Products。第二年，當它的母公司 Nullsoft 正式注冊成立時，Winamp 軟件已經 10 美元一份拷貝了。你以為沒人付費？錯。

        “被收購之前那年，我們不斷簽收 10 美元支票，每個月能掙 10 萬美元！”Rob Lord 說。在 1999 年 5 月加入 Nullsoft 之前，Lord 是加州大學圣克魯斯分校的學生，他參與創辦了世界上第一個合法的在線音樂庫。

        Lord 說，他加入 Nullsoft 時，Frankel 才 18 歲（生于 1978 年）。他們在 Frankel 加州的父母家辦公，Frankel 的父親 Charles Frankel 是公司的法律顧問和 CFO。

        Winamp 創始人 Justin Frankel

        “我的頭銜是在線戰略總監，雖然我們不知道這意味著什么，”他說。“當時圍繞每件事都有大量戰略和戰術決策要做，惟獨沒有編程。 Frankel 是唯一一個 Winamp 的程序員，也是唯一一個能夠訪問源代碼的人。我是從業務層面對產品特征提建議——我發起了互聯網第一次貨幣化。”Lord 的工作就是找出怎么給公司掙錢。像大多數 1990 年代的創業項目一樣，計劃包括條幅廣告和跟其他創業項目的可能合作。

        找買家

        在 Lord 加入 Nullsoft 的前 2 年，Winamp 的用戶從 150 萬激增到了 6000 萬，隨后，收購建議就紛紛就來了。

        很少有公司直接流露購買欲，但他們會問：“你們有未來發展計劃嗎？”不久，Nullsoft 的身家就漲到了 1 億美元，這樣的收購開價太難抗拒了。

        1999年 6 月，Nullsoft 和另一個流媒體播放項目 Spinner 一起以 4 億美元的價錢被 AOL 收購了。Frankel 得到了當時價值 6000 萬美元的 AOL 股票，他的父親老 Frankel 也得到了價值 150 萬美元的股票。

        Lord 說 Nullsoft 是“在瘋狂的甜蜜波峰被收購”的，半年后的 2000 年 1 月，AOL 和時代華納合并。

        AOL 把兩個項目合并，讓 Nullsoft 搬到了舊金山 Spinner 的那個由倉庫改裝成的辦公室里。

        參與了這筆交易的每個人都期待接下來的大動作。

        “一般的邏輯是，Spinner 已經建立了一種服務，而且有一個經驗足夠豐富的管理團隊。”Spinner 當時副總裁 Mclntyre 說。“Winamp 的已經有了個產品和平臺，能夠產生有意義的用戶應用。”

        “AOL 沒有告訴我們任何一方，它兩家都買了。”Josh Felser 回憶說。 Felser 在 1997 到 1999 年期間擔任 Spinner 的聯合創始人和總裁，隨后成為了 AOL 的副總裁，負責被收購來的 Spinner 和 Nullsoft。現在，他是一 Freestyle Capital 的風險投資家。“AOL 把我們捆綁在一起，由我來負責兩個品牌。很明顯我們的文化不同，但當時并沒有跡象它們會發生沖突。”

        起初，Winamp 仍在增長。“1990年代后期，Winamp.com 一個月能有幾億的訪問量。”Mclntyre 說。“我們只管推送廣告。這是筆有利可圖的業務，雖然不那么性感，但仍是有利可圖的生意。“

        但問題很快便顯現出來。

        文化沖突

        Spinner 和 Nullsoft 的企業文化無法融合。更糟糕的是，由于是同時收購的，有時候誰負責什么都搞不清楚。Nullsoft 團隊在收購的時候派去了四個人，完全被 Spinner 的人包圍了。Spinner 的人早就在他們位于波特雷羅山的老倉庫里辦公了，當 Nullsoft 的團隊來的時候，他們用防水布搭起了一個巨大的帳篷把自己和 Spinner 的人隔絕開。

        有了大把錢，自信的 Nullsoft 由 Lord 和 Frankel 掌控公司，并監督收購后的招聘工作，這時招收的人中就包括負責產品和業務發展的 Chamath Palihapitiya。七年之后，Chamath Palihapitiya 成為了 非死book 的高管，并成為了金州勇士隊的老板之一。

        “在我上班的第一天，我就看到了那個巨大的帳篷。” Chamath Palihapitiya 回憶道。

        “那就是個改裝過的血汗工廠的樣子。頭頂上是大量的明亮的燈。Nullsoft 的人搞來好多防水布，所以他們工作的地方總是昏暗的。我總是納悶：他們在那布底下鼓弄什么？”

        但是與 Spinner 的摩擦可不止防水布那么簡單。第一個問題爆發了。當時，AOL 管理層宣布，盡管 Nullsoft 擁有大量的用戶群，但是 Spinner 有著更為正統的公司領導層，是一家更為成熟的公司，因此，Spinner 被授予了財務權和管理權，管轄兩個部門。

        “分預算的時候起了大沖突，Rob Lord 對 Spinner 獲得控制權一事勃然大怒，給 Spinner 的預算比 Winamp 的多，但是 Winamp 比 Spinner 大。”Josh Felse 向 Ars 承認。

        “Winamp 從 1999 年的 1500 萬到 2001 年的 6000 萬，”Rob Lord 說，“這太反常了。我們和 Spinner 在一個辦公室，他們有 40 到 60 人，我們只有四個人。我們在用戶量上是他們的 10 倍，增長速度比他們快的多。那情形太詭異了。是我們引導著一切。

        “差點做成了 Pandora”

        就在 Nullsoft 眼見著自己就要為 Spinner 讓位的時候，AOL 旗下的所有企業發現自己都已經被排在了 AOL 的網絡接入業務之后。

        根據 AOL 在 2000 年 6 月 30 號提交給 SEC 的年報顯示，AOL 的互聯網接入服務擁有2.32億用戶，而 Winamp 只有 2500 萬用戶。自然，接入服務貢獻了巨大利潤，AOL 想要重點推廣。

        2000年公司做了一個極端失敗的商業決策。當時 McIntyre 等人在起草一份關于 AOL 第一份音樂訂閱服務計劃，但是這個提議直到 2003 年才被采納，包裝成一個叫“MusicNet”的品牌，推向市場，而那時，距離 Rhapsody 推出自己的音樂訂閱服務已經晚了 2 年時間了。

        Mclntyre 宣稱 AOL 沒有重用這個音樂訂閱業務的原因就是因為公司一直堅持使用自己的付費系統，而這個付費系統是和網絡接入服務是一體的。

        “AOL 執著地認定我們必須使用接入服務的付費系統。”他說，這個決定就像雅虎要求 Flickr 的用戶必須使用雅虎賬戶登錄一樣愚蠢。

        而這又帶出了 Winamp 的另一個大問題：Winamp 的獨特文化沒法和 AOL 共存，Winamp 主要的用戶都是音樂發燒友，極客和那些對 MP3 品質要求極高的人，而這種人對 AOL 這樣的公司沒有好感。

        McIntyre 總結道：“如果不是 AOL 非逼著用戶在安裝 Winamp 的時候也安裝網景瀏覽器或是 AOL 什么的，現在 Winamp 應該有更多的用戶。”

        “你想想在 2000 年的時候 AOL 還缺什么，” Spinner 的工程師 Jascha 說，“就今天的媒體系統而言，那個時候它唯一缺少的就是硬件了。他們有了最好的播放軟件 Winamp；理論上說，時代華納的內容庫本可以成為流媒體先驅；還有廣播服務。他們有了該有的一切。AOL 本可以成為今天的 Spotify，成為今天的 Pandora。“

        但是沒有。它依然只是 AOL。盡管旗下的 Winamp 有著那么多音樂粉絲和死忠的極客，AOL 卻只想著如何把這些用戶都變成網絡接入的用戶，AOL 眼里只有網絡接入，其他可變現的策略都被邊緣化了。時過境遷，網絡接入和 Winamp 業務雙雙停滯。（今天，AOL 只有區區 330 萬用戶）

        McIntyre 坦率地總結道：“2002年到 2007 年間，AOL 只知道 Winamp 是它的一項有價值的資產，但是對怎么用這個資產一無所知。”

        iPod 與 iTunes 出現了

        當然，另一個大問題是，2001年底的時候，iPod 上市了。就像喬布斯宣稱的那樣，盡管市面上已經有了 MP3 播放器，但是他們都太爛了。到 2003 年，蘋果已經賣出了一百萬臺 iPod 并推出了 iTunes 音樂商店。

        “蘋果完全控制了市場，”Winamp 一位前雇員補充道，“我認為他們早有預謀 ——截止到 2002 年底的 2600 萬 AOL 用戶構成了 iPod 的最初用戶群。蘋果的人明白數字音樂是一個更具優勢的消費領域，他們構筑了這條路徑。而我們沒有找到這條路。”

        其他的前雇員也同意，他們將 Winamp 的衰落歸咎于 AOL 沒有利用好原有的用戶群。

        “我見過的這些公司里，AOL 是最喜歡否定提案的，”Winamp 早期的業務發展主管 Palihapitiya 說，“官僚機構把每個商業決策都搞得像政治決策一樣麻煩，很多好想法都流產了。”

        如果 Winamp、Spinner 和 AOL 當時做出不同的決策，也許數字音樂的歷史就會改寫了。

        “什么都代替不了執行力，”Palihapitiya 總結道，“大部分的收購案中的一個普遍問題就是：收購者總想盡可能地控制被收購企業。主體壓制了年輕企業的發展。有些并不是有意想壓制，但很多的收購都是 這樣的結局。在這個案例里很明顯。如果你收購了 Nullsoft，但是讓你自主運營，它會做的更多更好么？很有可能。”

        同時，核心的應用程序也越來越糟糕了。2002年八月，Winamp 第 3 版重新設計后問世，但一些用戶覺得華而不實，不少人甚至換回了老版本。到 2003 年，當 iTune 和 iPod 快速上升的時候，Winamp 已經深陷泥沼了。

        沖突爆發

        Winamp 和 Gnutella 的創造者 Frankel 的點子并沒有枯竭。但不幸的是，他的新點子激怒了 AOL。

        當美國唱片工業協會準備和 Gnutella 的用戶對薄公堂的時候，Frankel 正忙著和 AOL 在弗吉尼亞的總部接頭，希望讓 Nullsoft 擺脫 AOL 的管束。除了在 2000 年九月推出的 Gnutella，Frankel 還編了一個程序阻止 AOL 即時聊天工具里的廣告。那之后，總部就告誡他沒有批準不準隨便發布這些東西。

        “AOL 不應該眼睜睜看著用戶流失而坐以待斃，”他在 2004 年 1 月 13 號那期的滾石雜志上說，“我的意思是，作為股東，我希望公司能夠不斷創新，我希望公司可以創造對世界和社會有用的東西。”

        和 AOL 的爭吵在 2003 年的五月中旬爆發了，那時 Frankel 在 Nullsoft 被收購四周年之際推出了 Waste， 一款文件分享和聊天工具。不出所料，AOL 在 24 小時內就叫停了該業務。

        Frankel 在 2004 年的滾石雜志中描述當時的緊張局勢：

        “我們不斷反駁 AOL 的混賬理論。”他說道。當時公司要求用戶在安裝 Winamp 的時候桌面上必須出現 AOL 的標志。Frankel 急得跳腳。“聽著，我的用戶不喜歡用 AOL，他們覺得 AOL 糟透了！”

        Frankel 同意繼續留任直到 Winamp5 推出。2003年 12 月程序推出，而 Frankel 在一月份就已經辭職了。一年之內，AOL 徹底關停了 Nullsoft，將剩余的開發部門遷回弗吉尼亞總部。那時，Slate 還撰文懷念最后一個“小牛科技公司”的離去。

        給 Winamp 輸血

        整個故事最神奇的部分就是 Winamp 并沒有在 2004 年就此死去。在接下來的 3 年里，這款軟件都沒有新版本發布過。

        Ben London，是 AOL 的高級技術經理，他在 2004 年 8 月在 AOL 總部授命接管了 Winamp。他承認 AOL 的不斷變化的戰略拖慢發展的步伐。

        “對長線投資沒有耐心，”他說道，“我們制定了一個 6 個月的發展規劃，然后突然，重組并入另一個集團，然后新的領導會要求我們關注別的地方。”

        但是 Winamp 還在穩步發展。2007年 10 周年紀念版發布，Winamp 擁有了 9000 萬活躍用戶群，在后 Frankel 時代達到了頂峰。

        “Winamp 沒有業務人員，”Sam Weber 說。他一直是 Winamp 的經理，2006年變成了業務發展總監并在 07 到 08 年全權負責。“Ben London 管理這五個開發者，他們負責 shoutcast.com 和 winamp.com。

        Weber 說他和他的團隊發現了一個驚奇的事實：盡管美國境內的用戶下跌到谷底，但是國際市場卻異常活躍。

        “如果你在華盛頓有一個 6 個人的團隊，在全球擁有 5000 萬用戶，其中的 90% 都在國外，你會怎么辦？”Weber 問道。他的團隊仔細分析后發現，他們擁有 500 萬土耳其用戶和 200 萬巴西用戶。

        Winamp 團隊決定制定一個新的商業計劃，設想是否能添加下載服務，流媒體服務，或是在下載的時候買廣告。

        “我們要做的就是重新發布并復興這款產品，在界面和技術層面升級，讓 Shoutcast 更簡單易用，我們開始將用戶轉化成收入，但更重要的是，我們推出了多語言版本。”他補充道。

        簡言之，在弗吉尼亞總部的這支新的 Winamp 團隊開始著手辦哪些 AOL 早就該干的事。

        “首要的就是別把好事辦砸，”Weber 說，“別把它當做傳播 AOL 品牌服務的渠道。要想法子貼近用戶。”

        于是 Winamp5.5 出現了正式的德文版，波蘭語版，法語版。更重要的是，公司開始著手通過免費增值服務收費。

        “你買一個高級版，你就得到免費增值服務，只要你有1% 的用戶買，就是足夠大的生意。”

        目前，Winamp 專業版售價 20 美元，擁有成千上萬的付費用戶，貢獻數以百萬級的收入。另一個收入是 winamp.com 的廣告所得，這個網站每個月好幾百萬的點擊量，可觀的廣告費可以輕松入賬。

        但是還有一條更好的掙錢途徑：將 Winam 嵌到瀏覽器的工具條里。Weber 解釋說，這會帶來大量的收入，搜索掙得可比條幅廣告多得多。

        “谷歌和 AOL 有協議，所以我們通過 AdSense 發布，”他解釋，“現在我們每天有上百萬的提問，我們會推出 eMusic。任何時候任何人搜索任何東西，你都能看到它。這都是真金白銀。如果保持這個模式，這將是個巨大的廣告規模。”

        卷土重來？

        成立 15 年之后，所有 Winamp 初創員工都已經離開了，Winamp 也遠離了 Frankel。他的用戶基數是停滯不增，而 Rdio、Spotify、Pandora 等競爭者卻保持增長，更不用說 iTunes 了——iTunes 去年買掉了它 150 億首歌曲。

        但 Geno Yoham——Winamp 自 2008 年 10 以來的董事長，爭論說 Winamp 將繼續做出色的媒體播放器，尤其是在蘋果還沒深耕的新興市場。

        “iTunes 是第一，我們是第二。”他說，“這品牌很有價值，是你身邊的媒體播放器。”

        Winamp 說它目前在全世界有 3000 萬用戶，而美國本土用戶只有不到 100 萬。公司也開始設立目標平臺（比方 Android），而不再是目標市場。

        Winamp 說，自從 2010 年 10 月發布 Android 版 App 以來，已經有了 1900 萬的安裝量。Winamp 還能再崛起一次嗎？

        “我們在考慮再次買回 Winamp。”曾經的 Spinner 高管、現在的風險投資家 Josh Felser 說，他和其他投資者曾在 2003 年就試圖向 AOL 買下 Winamp。

        他仍然酷愛 Winamp 的創意和它營造的社區，并相信這些仍有望貨幣化。

        “Winamp 為音樂里的某種社交開了頭，”他對 Spotify 正在 非死book 上做的音樂分享不以為然。“那只是你能看見人們在聽什么。這感覺不對。”

        “Winamp 有個很獨特、前衛、精通技術的社區，這對很多人來說是個很有價值的社區。那是個需要理解的重要項目。我們能賦予它什么特性讓它再次變得更貼切？我還不知道，我必須認真對待。”

曾經的 Spinner 高管、現在的風險投資家 Josh Felser

        但，他承認，根據跟 AOL 的并購可能探討，沒有明顯實施步驟。

        “盡管去思考怎么在現有的社區和歷史上重振 Winamp 很讓人興奮，”他咧嘴一笑，“但我還沒有花過超過 5 分鐘的時間去想它。”