LinkedIn副總裁談工程師文化
對一個快速增長的公司而言，不斷增加工程師是非常有必要的，但這也帶來了很多矛盾問題。在一個研發團隊里面，因為需要花更長的時間來對代碼進行檢查和部署，產品發布的速度開始放緩。
在 2011 年的時候，LinkedIn 突破了 1 億用戶大關，公司第一季度擁有 9 千萬美元的盈利，并且在 5 月份以 25 億美元估值在紐約證券交易所上市。Kevin Scott 正是在 LinkedIn 上市的 3 個月前開始擔任公司的高級副總裁。面對 LinkedIn 的快速發展，Kevin Scott 坦言這是他職業道路上面臨的最艱難的時刻。之前，Kevin Scott 一直負責 AdMob 的軟件開發，業務運行和研發工作，當 AdMob 被 Google 收購之后，Scott 又獲權對研發團隊進行重組和擴建。
現實表明，在過去的十年間，每當公司處在高速增長和轉型的關鍵時期，Scott 都為公司構造了優秀的研發團隊。Kevin Scott 在 First Round Capital 上與大家分享了他在 LinkedIn 以及 AdMob 期間組織和管理研發團隊的經驗。Scott 根據自己的親身經歷，將組織和管理研發團隊的經驗梳理出來，總結為研發團隊領導者賴以生存的四點智慧：
- 不要將建立公司與構建技術相混淆
- 在問“what”之前多問“how”
- 對研發來說，不斷改進是有效的，但對研發文化卻不行
- 不要等，寫下你的文化宣言 </ul>
- 我們要使用什么文檔？
- 什么拆分策略最適合我們的數據庫？
- 程序標準化應該用什么語言？ </ul>
- 我們該如何合作？
- 我們該如何解決沖突？
- 當開發團隊的人數不斷增加的時候，該如何確保我們的代碼庫保持干凈？ </ul>
- 不要等到災難出現才開始行動。無視研發文化會不經意間產生巨大危害。起草一份宣言就是邁出積極的第一步。當危機來臨時才決定開始寫可能會非常困難，應該盡早開始騰出時間起草一份文化宣言。
- 經常性地討論和修改宣言。隨著時間的推移，宣言可以作為一種優化研發文化的方式。不要指望公司開始存在的那一刻，你的文化就完美地與你的公司契合。由于每家公司的情況都有所不同，其文化宣言也必然不同，但是可以利用一個統一框架來討論如何組建、操作和運行一個團隊。
- 尋求協調，而非達成共識。讓每個人都在同一軌道上并不意味著讓每個人都認同。因為文化宣言必定站在了某個立場，可能會不符合研發團隊中部分人的利益，所以沒必要讓每個人都對宣言認同。文化宣言不是一份意見目錄，而是一份打印好的承諾。
- 明確界定研發的角色。市場能夠幫助研發團隊清楚地認識研發的角色。清醒地觀察市場之后，研發的角色會變得清晰，即需要研發團隊必須取得一切可能的先發優勢以幫助企業占得先機，這在研發文化中應該得以明確。而且研發必須具有靈活性，即采用的技術平臺可以讓團隊克服大量的風險并迅速采取行動。 </ul>
不要將建立公司與構建技術相混淆
Scott 談到，在他的職業生涯中，曾與數百名工程師共事過，許多人的頭銜雖然在不斷改變，但他們卻未必具有發展的眼光。一個 CTO 或研發副總裁，在其職業生涯的開始階段可能也是一名工程師。當作為一名工程師的時候，所想的就是寫最好的代碼和設計可擴展的，智能的系統。寫最漂亮的代碼可能是他的全部。在構建優秀的、有吸引力的產品的過程中，人們很容易讓一切問題回到技術層面。可對于一個公司來說，這遠遠是不夠的。
作為一名工程師，作為一個技術團隊，其最主要的目的是幫助公司贏得競爭。Scott 表示，如果你帶領一個研發團隊，最好是站在 CEO 的角度。你的任務是要弄清楚這是一家什么樣的公司，公司的業務是什么，公司的市場在哪里，公司的競爭環境需要什么。將這些落實到團隊中才能幫助公司贏得勝利。
在問“what”之前多問“how”
Scott 發現，帶領團隊的模式的轉變往往是因為開發者一直在遭受各種挫折并不斷地在尋求克服挫折的辦法。但他發現，在一個高速增長的公司中，工程師思考的問題大多是“what”的問題。例如：
所有這些都是“what”的問題。Scott 表示，這并不讓人感到奇怪，因為我們的教育就是，多討論“what”，少談“how”。
如果一個研發團隊的管理者和它的團隊已經開始問“how”的問題，說明他們正在通過這種工作方式尋求解決問題的答案。例如：
總之，對于研發團隊來說，討論“what”的問題是有必要的，但搞清楚“how”的問題卻更具意義。
對研發來說，不斷改進是有效的，但對研發文化卻不行
隨著時間的推移，技術也日新月異，利用最先進的技術不斷地對產品進行持續改進是非常正常和有必要的。可以利用一些方法和機制對技術進行調整，但對于研發文化，舍棄一開始建立的版本要難得多。正如 Scott 所說，對于一項技術，通過做 red-line 測試，可以對未來的趨勢做一些預測，如果預測五個月后某項技術將會消失，那么現在就可以開始對系統重建。但對研發文化而言，卻不存在相應的分析，比如當下次再增加 50 名工程師的時候，很難預測哪些特殊的部分需要被打破。
的確，并不存在一系列自然機制，像解決技術問題一樣解決文化問題。對于技術問題可能還有自然周期能夠對它進行調整，但對于企業文化來說，我們必須確保其在正確的道路上，否則一旦出現問題，可能沒有機會或能力來重建這些系統。
在 Scott 的職業生涯中，他已經多次預見過工程師文化帶來的高風險，這種風險不僅僅對研發團隊極具危害，對整個公司來說更是致命的。有所不同的是構建技術帶來的失誤是不可避免的。為了幫助企業進入高速運行軌道，最好的公司必然非常重視其工程師文化，而不是僅僅重視其研發實力。具體怎么做呢？創建自己的文化宣言！
不要等，寫下你的文化宣言
在擴展研發團隊的時候，最有價值的管理工具是文化宣言（cultural manifesto）。Scott 表示，文化宣言是一個文件或一組材料，以幫助整個研發團隊處在同一軌道上，讓大家清楚如何做事情，以及如何作為一個團隊運轉。文化宣言是引領公司高速增長的錨。
Scott 回憶，當 2007 年加入 AdMob 的時候，雖然公司那時已經是市場上的 MVP，客戶和收入都在快速增長。但它沒有一個文化宣言。AdMob 的銷售額在快速增長，但其研發基礎卻在出現裂紋。Scott 表示，那個時候他的團隊處在全天候消防模式下，團隊的運行效率很低，大家士氣低落，處在絕望的邊緣。
建議
對于 Scott 來說，這個問題的主要原因是那個時候公司沒有文化宣言。在一個高速增長的公司，如何建立一個宣言以引導和激勵研發團隊，Scott 給出了幾點建議：
據 Scott 所言，LinkedIn、Google 和 AdMob 的文化宣言是完全不同的。因為不同地方的環境不同，在每一個地方所專注的要素也不同。Scott 表示，在 LinkedIn，他的團隊希望利用大量高質量的數據來為 LinkedIn 上的大量用戶構建優秀的產品。
無論是在 LinkedIn 或其他地方，Scott 都十分清楚，在一個公司構建技術是很困難的，但在快速增長的模式中構建技術團隊更加困難。文化宣言提供了一種非常漂亮的方式來建立和改進你的思路。
Scott 最后呼吁，“在全球互聯網行業研發聯合會，我們花了更多的時間用來研究構建技術、設計研發團隊，現在是需要改變的時候了”。