騰訊變局前夜

        大有大的難處

        8條業務線，20座城市，20000名員工。做為中國最大的互聯網公司之一，騰訊正面臨著前所未有的管理挑戰。

        2012年 4 月 12 日，網易發布的一則公告引起了業界的強烈反響。網易稱，旗下重要產品——新聞客戶端遭到騰訊抄襲。騰訊當天上架地新聞 iPhone 客戶端2.0版本在產品整體布局、跟帖頁面、圖片瀏覽頁面的設計幾乎與網易新聞客戶端的相關功能和設計完全一致。

        媒體追問的電話迅速打到騰訊高級執行副總裁兼無線業務系統總裁劉成敏的手機上。“這事兒真不是我們干的，”劉成敏無奈的回應道。

        一家公司的無線業務總裁竟然說新聞客戶端與自己的部門無關，這確實令外界詫異。但是，事實上，這一次劉成敏確實是“躺著中槍”。

        在騰訊內部，新聞客戶端隸屬于被稱之為“B4”的網絡媒體業務系統。而做為無線業務系統“B1”的負責人，劉成敏的確難以過問。

        對于騰訊這樣一家巨無霸級公司，要仔細地理順各個業務線之間的關系，何其之難。

        龐大的架構

        經歷了 2011 年的快速擴張，這家中國最大互聯網公司的員工總數已經突破 2 萬人，分布在深圳、北京、上海、成都、廣州、天津、武漢等 20 余個城市。

        從過去一年見諸報端的新聞報道就可以看出騰訊擴張的速度。去年 4 月 1 日，騰訊宣布在天津建設“亞洲最大的數據儲備處理中心”；6月 15 日，宣布 10 億投資武漢建設無線互聯網技術研發中心；8月 3 日，宣布在上海建設華東云計算中心和電子商務基地；12月 16 日，騰訊深汕云計算數據中心奠基；今年 4 月 12 日，成都研發中心大樓奠基。

        其中，僅成都一地就約有 2300 名員工，大樓竣工投入使用后，容納員工數將提高到 8000 名以上。

        為了管理不斷膨脹的公司業務，馬化騰多年精心構建一套按照業務職能線劃分的架構體系。

        按照這套體系，騰訊的公司架構被劃分為S(職能系統)、O(運營平臺系統)、R(平臺研發系統)、B0(企業發展系統)、B1(無線業務系統)、B2(互聯網業務系統)、B3(互動娛樂業務系統)和 B4(網絡媒體業務系統)。

        運營平臺系統負責管理騰訊的網絡、服務器集群和數據中心，也是未來騰訊云數據處理平臺的核心部門，這個平臺的當家人是騰訊高級副總裁盧山。

        平臺研發系統包括平臺研發和搜索業務兩條線，前者負責諸如 QQ、Q+、QQ 郵箱等核心產品，被外界所熟知的微信研發團隊廣州研究院和用戶體驗中心(UED)就是隸屬于這個條線；后者則是以搜搜為代表的搜索技術團隊。

        企業發展系統下設負責在線支付的財付通、負責國際業務拓展的國際業務部、負責戰略投資的投資并購部等。近年來騰訊投資領域非常活躍，這些具體操作均由投資并購部完成。

        無線業務系統，也就是文章開頭提到的由劉成敏負責的部門，最初是從騰訊的短信業務發展而來，而后發展了手機騰訊網、手機 QQ、超級 QQ，以及客戶端手機 QQ 瀏覽器、QQ 通訊錄等業務。

        互聯網業務系統，騰訊許多被用戶熟知的業務來自這個系統，例如 QQ 空間、QQ 音樂、朋友網等。另外，這個業務系統還承載了騰訊近年重點布局的電子商務業務，2012年第一季度財報顯示電商業務已經占到騰訊總收入的7.8%，超過了 傳統的網絡廣告業務。互聯網業務系統的掌門人是執行副總裁吳宵光。

        互動娛樂業務系統，即騰訊游戲，也是騰訊的“現金牛”，全公司 76.5% 的收入來自于這個部門。主要產品是 QQ 游戲、地下城與勇士、穿越火線等。

        網絡媒體業務系統，旗下擁有的主要產品是騰訊網、騰訊視頻和廣告平臺騰訊智慧。較少為外界所知的是，騰訊投入很大的微博業務，也是隸屬于該部門。該平臺的掌門人是高級執行副總裁劉勝義。

        手機平臺——最重要的事

        承載騰訊移動互聯網夢想的，絕不僅僅是無線業務系統一個部門。對于移動互聯網，馬化騰的判斷十分明確，“拓展、整合社交平臺及將其延伸至手機平臺”是整個騰訊 2012 年最重要的事。

        在馬化騰看來，過去的一年移動互聯網產業發生了巨大的變化。“過去用戶每天平均登陸 QQ 也就 4 個小時，現在幾乎是一直在線。用戶和互聯網連接的時間大大延長。這個產業鏈非常長。”

        在執行層面，騰訊的移動互聯網策略主要打三張牌。

        一是開放牌，利用開放平臺的第三方應用提升用戶活躍度及使用的深度。整個騰訊業務體系中，提供開放平臺的產品有數十個，例如財付通開放平臺、soso 開放平臺、微博開放平臺、Q+ 開放平臺、QQ 空間開放平臺、QQ 郵箱開放平臺等。

        此外，為了讓旗下產品能夠更好的融合，騰訊還在做另一件事——將旗下產品應用化互相進入其他產品的開放平臺，互倒用戶和流量。同時，騰訊還將社交平臺中的包月收費換成按服務購買，提升用戶月付費量。

        一個頗為明顯的例子是 QQ 會員包月服務。騰訊已經將單一的 QQ 會員，發展成黃鉆、藍鉆、紅鉆、紫鉆、黑鉆等數十種差異化服務，用戶需要分別付費購買。

        二是安全牌。由于 Android 平臺中沒有統一的 App Store 監管，給手機安全服務留下了很大的市場空白。加之與 360 一戰，馬化騰已經看到了騰訊在安全上的短板，他決不允許將電腦端的劣勢延續到手機上。

        2011年 7 月，騰訊花費 9 億港元入股金山，成為金山第一大股東。隨后雙方立即展開了多個層面的合作，同時騰訊投入大量資源推廣客戶端“手機管家”。

        “手機安全不是交給一家公司就可以完全解決的安全產業鏈是需要所有從業人員共同關注。”馬化騰表示，騰訊在安全領域會非常重視，而且投入巨大。“如果沒有安全的保障，未來移動互聯網將相當于一個空中樓閣”。

        三是明星 App 牌。微信受到的贊譽，給了馬化騰極大的信心。事實上，微信可以說是騰訊的意外之作，“當時做微信時沒有想太遠，就是解決眼前的需求，一步一步，每個大的版 本都不是最開始規劃好的。”馬化騰透露，微信是做了第一步之后，再研究用戶的使用習慣，然后再往下走。

        其實，這個思路早已被騰訊貫徹為做產品的基本思路。先做，再通過運營不斷改進，快速迭代。為此，騰訊不斷擴充產品線，進入了所有壁壘不高的互聯網細分市場，成為行業“公敵”。

        一個提前規劃好方向的產品很可能并不真正滿足用戶要求，或者并不能發揮產品的潛力。正如雷軍所言，“互聯網最忌諱布局，正確的做法是單點切入，快速迭代，快速調整方向，一點點長大。”

        除了微信，騰訊的版圖中還有幾顆重要的棋子，移動互聯網的兩大入口級應用：手機瀏覽器和應用中心以及最容易變現的手機游戲。

        管理難題

        對于任何一家員工超過 2 萬人、辦公地點多達 20 個城市的公司而言，管理都是極大的考驗。

        至于騰訊，已經確立多年的業務職能線劃分模式開始面臨移動互聯網和云計算的挑戰。馬化騰將進行組織架構大調整的消息不脛而走。

        “我們發現一個部門或者一個事業部，甚至一個小部門的領導會非常熱衷于管理，確定架構、指定誰負責什么、開會、確定 KPI、定期考核，雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？”馬化騰在 2012 年全球移動互聯網大會上，當著上千名觀眾質疑道。

        “如果你天天想著如何管理，卻欠缺對產品細節的把握和對用戶心理的琢磨，對用戶反饋毫無反應，管理又有什么用處呢？”馬化騰強調說，“決定成敗的是產品受不受用戶歡迎，以及是否將產品和服務做到極致。”

        上述表態，也與傳聞中騰訊即將展開的架構調整相互印證。在傳聞中，精于產品的騰訊廣州研究院將受到重視。而馬化騰不知道的是，就在他的眼皮底下，與騰訊廣州研究院有競爭關系的其他部門正在設法減少微信在他面前的曝光次數。

        不論如何調整，理順公司的治理結構，讓管理為產品服務，這也許正是馬化騰最想做的事。來自: 新浪科技