互聯網組織的未來：剖析GitHub員工的任性之源
如果有這么家任性的公司，沒有所謂“經理人”這一層，人都在做自己喜歡的事情，并且創造價值，而其他的事情，就順其自然讓他發生。這里能節省多少官僚主義帶來的浪費？這樣的公司得跑得有多快？得有多少無謂的沖突消解于無形？能形成多驚人的創新文化啊？
開放式工作分配
大多數公司工作都是這么安排的：公司高層想到一個項目，于是經過立項，財務預算，及人員調配之后，自頂向下把項目分配到各個團隊和業務單元。在GitHub可沒這樣，他們的人采用“開放式工作分配”的方式——人自行解決自己項目分配的問題，他們把自己分配到自己想做的項目上去，用不著任何正式地申請或者管理層干預。
您得吐槽了，GitHub才多少人啊？就175個員工，當然玩的轉這種方式了。不過您瞧瞧Valve軟件，他們有400員工，而公司毛收入達100億美元，Valve的組織形式跟GitHub非常接近。這總可以說明點什么事吧。
為什么要說公司的結構？
古時候刀耕火種的人們就在思考，用自己過剩的產能能做點啥第二第三產業？比如，打獵之余，種點莊稼，縫點衣服啥的拿到集上去賣。有人做過研究了，那些過剩的產能中，最有可能造成影響的，是人腦子里面那些過剩的創造力！
于是Google著名的20%的時間可以做點業余項目。有個叫克萊·舍基的人，寫了一本書，書名叫《認知盈余-網絡時代的創造與繁榮》，他有個觀點，閑暇時間給人機會創造有價值的東西。
直觀上，這簡直是胡說，就把人放到那里，從頭到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然創造價值了？您心里估計在犯嘀咕，要是把那誰誰誰放到這里，她估計得7*24小時逛淘寶。
不過，事實證明，這樣的工作條件，對于那些有創造力的人確實有誘惑。比如說，有個叫Chrissie Brodigan的UX研究員，她有套測試方法叫Deprivation測試，以前是做火狐的用戶體驗評估的，就決定加入GitHub了。
GitHub的員工反饋，說他們被開放式工作分配這種方式吸引，主要還是因為它沒有什么邊界——這些人喜歡自由選擇跟自己氣場相投的人一起做一些很酷的東西。他們甚至可以一起設計自己的可編程辦公室。
創新的四大難題
有人得說了，這玩意真費事，搞這么亂干嘛，我才懶得管那些呢，公司告訴我做啥，我給他保質保量做好不就行了？
我們得說，這個論點在有些行業當然是行得通的，比如前些年，在廣東，浙江一帶，有很多制衣廠，對于一個有資深制衣行業背景的人而言，如果你有明確的目標，比如目標人群，衣服的款型，銷往哪個區域，這些能確定之后，他就能告訴你需要投多少錢，建多大規模的流水線，招什么樣的技工，甚至每個環節的技工該做什么。
不幸的是，今天，公司如果需要存活相當長一段時間的話，就需要面對未知的創新：如何創新？如何讓這樣的創新可以反復發生？傳統公司會建立一個獨立的”創新部“，這里的人負責創新，而其他的人更像在制衣廠工作。GitHub則不一樣，他們把全公司都設立在一種以創新為核心的工作模式上的。這么做，是考慮到了讓一批人能夠持續不斷成功創新的四大難題：
- 管理注意力：一般組織的設計，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保護既有成功，而不會專注于開拓新點子。
- 步調一致：一般創新點往往來源于個人或者小團體，而執行往往要傾盡全公司之力去做。而由于種種原因（比如政治，社會因素），讓剩下一大群人都買賬很難。
- 讓人共同工作：當新產品和服務開始結果了，人、想法、交易都會快速增長，于是要招更多的人。這樣一方面人就更容易摻和進來做事，同時也更容易導致一些人只見樹木不見森林，對愿景和當前的情況沒有整體把握。
- 僵化的管理：有些創新著實是需要組織結構和管理方式能夠從根本上改變的，而大多數公司的基礎結構沒這么靈活——這直接導致了組織結構難以跟創新保持同步。 </ul>
- 世界真的是平的嗎？有一段時間業界都在糾結，要把自己的組織打造成一個平的組織結構，其實大可不必糾結于多平才算是平，而是要把組織里面的各個點連成網，讓信息能夠自由流動。
- 開源精神。開源精神是說，一個人發現別人做的有個東西很酷，然后就給他們發了個消息，告訴他們，自己對這事有興趣，希望能夠貢獻自己的力量，接下來項目的熱就告訴這位熱心的觀眾什么東西比較重要，后者再決定自己如何貢獻。GitHub的工作模式也是這樣的，也就是前面說的開放式工作分配。
- 關于透明。有人做組織轉型的時候很糾結透明這件事情，而GitHub在倡導透明的同時，也留給團隊和個人一些個人空間，如果團隊希望暫時保留目前正在做的事情，到適當時機再公開，這樣的決定也會被尊重的。 </ul>
- 公司還是要付錢做一些重要，但是無趣的事情，比如升職獎金之類的。
- 高管很難招聘。一般公司招一個CEO，會相應的給CEO很大的授權，但是在一個網狀組織里面，CEO很難直接下命令讓其他人只是執行命令。CEO應該是對行業有深遠的思考，至少在公司里面，他得證明自己是一個思想家。
- 要炒人很難。一般要被炒的肯定是那種很惡劣的打醬油的，而在這樣的開放式工作分配模式里面，要證明一個人是在打醬油也要花很多時間。不過相比傳統的分配工作模式，還是有優勢的，傳統工作模式會產生更多打醬油的人。 </ol>
GitHub的結構到底是怎么樣的？
溝通！溝通！溝通正是開放式工作分配的核心要素。換句話說，GItHub公司的結構就像是一張分布式的信息傳遞網絡，網絡上傳遞的是公司的目標，以及公司如何工作，當然也包括它應該要做些什么。
創新公司的策略是不斷調整的，而對于某一時期這些調整增量，讓所有人的認知保持同步至關重要，否則有些微小的調整很難到達某些單元或者團隊，當有些團隊沒有做出相應的調整，而最終累積到一定的時候，不同團隊之間的就形成了鴻溝般的認知差距。你得說了，這沒什么啊，我看到的公司都是這樣的。舉個例子，上個世紀80年代的時候，喬布斯帶著一幫人，做成了比較成功的Macintosh，另一支團隊則哼哧哼哧鼓搗出來Apple III，Apple III大家都懂的。
良好的溝通，也可以幫助團隊發現一些新的，或者相關的商機。舉個例子，在這張網絡里面，如果有一個新項目很酷，在網絡里面傳導到公司的高層了，高管們就可以利用這些信息修正航向，而修正的結果同時又通過網絡傳到各個單元，讓他們明白，”某某項目“現在開始幫助實現公司的商業了。
這怎么玩得起來？
1. 讓人自己選擇自己感興趣的事情
GitHub首先得弄清楚，自己作為一家公司，到底什么是最重要的，并把這些體現在公司的策略上。然后每個團隊都應該做類似的事情，“這是公司的策略，這是我們的產品，那對我們團隊，什么最重要？”，銷售，技術支持，運維等團隊都做了這樣的事情，他們把自己團隊的目標和公司戰略目標做了匹配。而前面說到的信息網絡，讓這種組織形式更加高效。
團隊找到了工作重點，個人也要找自己的興趣點，探索自己的興趣跟這些策略的契合點，并把自己分配到那些能貢獻的重要的事情上面去。所以，對個人來說，只要是對公司重要的事情，自己又有強烈的興趣，就可以決定去做了。如果運轉得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一層一層分配。這就是所謂的開放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。
Mike后來就抽出越來越多的時間去嘗試3D打印，到后來他成了3D打印項目的帶頭人。
2. 讓更接近問題的人有決策權
GitHub嘗試把決策權移交給更加接近真實問題的人，在GitHub的項目中，每個項目都有一個主要負責人。
你得說了，當然，我們團隊每個團隊也有個產品負責人啊。問題是，如何產生這樣的人和這樣的團隊呢？一般公司，都有一個中高層經理，他把自己手底下的人分成小的團隊，讓他們每個團隊負責一個區域，而每個區域，又有一個直線經理負責人員的調配，于是這個直線經理指派了一個人，說：“你，就你了，作為產品負責人負責這個產品”。于是產品負責人像一個牽線玩偶一樣負責這一攤產品。這里有個巨大的問題，在于位于頂端的話事人，他得要預測一個比較成功的愿景，來告訴大家產品或者公司的方向。
在開放式工作調配的方式中，前面這個過程基本上可以說是反過來的。GitHub認為，最接近待解決的問題的人應該是對問題最了解的人，他們很大可能性是最知道如何解決這類問題的。GitHub讓這類人有這樣的決策權。
3. 招那些喜歡這種方式的人
我知道，還是有質疑的說，這不就是一片混亂嗎？如何避免有人每天只逛淘寶？我們再回到前面說的，如果要有人花時間和精力去監控這些事情，或者搞辦公室政治，那就說明要么是組織，要么是個人出問題了。
很重要的一點是選合適的人，把他們引入團隊。何謂合適的人？這些人應該本性就是積極主動，對技術和自己的事業一腔熱情的人。這些成年人做的事情最終必將給給公司帶來收益。當然肯定是有前提的，一般沒有人說，“好，我有熱情，今天我花一天時間給同事們烤面包吃。”（逢年過節可能有例外），每個人都深信，自己做的事情一定會在某種程度上給推進公司往前走。
題外話
GitHub這種方式有局限性嗎？
有!
開放任務分配能在你的公司和組織里面運轉嗎？不妨試試看。
原文地址：意啟部落 / 作者：滕振宇