變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化
一、引言
ThoughtWorks是一家敏捷軟件咨詢和專業軟件交付公司，西安辦公室的交付團隊規模基本都是十人左右的小團隊，每一個交付項目的生命周期一般也都不會超過半年。 隨著公司業務規模的不斷擴大（從2014年3月，西安辦公室從125人增長到現在230+）、新項目快速啟動人員持續增長、每個團隊中經驗較足的同事會從當前團隊Roll off，去重新組建并帶領新的交付團隊，所以每個項目組人員變化都非常快。 這些交付團隊本身規模就不大，隨著人員的快速流動，就會有各種各樣的問題隨之出現，例如團隊項目進度趕不上預期、老人交付壓力大、新人不僅幫不上忙，還需要花時間帶、代碼質量越來越差、bug越來越多、新人不愿意TDD、對結對編程不適應、總是開會總是沒結果、反饋周期長溝通沒效果。
二、案例分析
在14年中時，我們團隊規模為10人，并行2個項目組，項目中使用的技術主要是Java和前端技術，以Scrum為敏捷方法，作為整個辦公室一直平凡的交付小團隊，一切似乎都風平浪靜。可是在后續一年時間的中，伴隨著公司業務的快速發展，項目上6名經驗最豐富的同事離開了團隊，新補充進來了12人中6人是畢業生，最終形成19人團隊。
與此同時，開發技術也從Java切換到Ruby、NodeJS等，迫于進度壓力，項目骨干會不自覺地將精力放在交付上，對于新人的培養、團隊能力建設等事情就總排不上優先級；而新人，尤其是畢業生，自主學習的意識和能力還沒有養成，雖然有結對編程等實踐幫助，仍然進步緩慢。同時團隊因為平均英語水平大幅下降，溝通也成為問題，比如英文會議中的團隊關注平均時間也就是5至10分鐘，只有少數人能繼續參與會議討論等。
團隊的新Leader其實本身也并沒有什么團隊管理經驗，最開始，所有的團隊事務都是由Leader發起、組織、主持，更像是團隊的“保姆”，很少有精力能夠投入一些真正改善團隊的活動中。
同時，交付的項目也出現了各種問題，速度跟不上、bug增多、需求理解偏差導致返工等等。
我們針對這些問題進行了一次長時間的根因分析。我們發現，上述問題的根本原因，大多都是團隊建設方面的問題。
圖中藍色的根因，大都是一些無法輕易改變的固定事實，而占據所有原因80%以上的紅色根因，全部都是團隊問題。而其中最主要的幾個問題可以總結為：
- 團隊內部溝通較少、反饋不足
- 團隊沒有內部激勵手段
- 個人責任感弱、主動性差、對他人的關注不足
- 團隊凝聚力不強、內部信任不好、環境不安全
- 和客戶的關系還不是團隊合作關系
我們最初的目的非常單純，只希望能解決這些問題，讓團隊再次成為一個健康、相互信任和支持、能夠正常工作的自組織團隊。 基于這樣單純的目的，我們在團隊中持續推行和不斷嘗試新的團隊建設相關的實踐。
實踐一、Retrospective
溝通，加強團隊的自我認知。
回顧是每一個團隊都應該定期開展的活動，本意是通過種種溝通形式喚起大家對團隊的集體意識，指出團隊或個人在一段時間內的不足并列出對應的行動。 但是很多時候我們都將回顧流于形式，只是走個過場，甚至因為時間緊迫而忽略回顧，這殊為不智。持續而有效的回顧和反饋，可以保證團隊關心生產力和效率，了解團隊自身的不足和問題，這將成為團隊持續改進的起點。
回顧的形式和方法非常多，耳熟能詳的就有“Well & Less Well”、“紅綠燈檢查”、“心情曲線”等。 回顧的關注點也多種多樣，除了“項目開發”之外，還可以關注“敏捷成熟度”、“團隊角色和職責”、“人員技能提升”等。
在堅持回顧的同時，我們需要做的就還有保證回顧的有效性。還要根據團隊建設目標的發展變化，不斷調整回顧的關注點和形式，確保回顧能夠有針對性地發現團隊的缺陷并轉化為其他實踐。當然，長期有效的回顧和正確的回顧產出，也能夠不斷提升團隊內部的安全感和信任度。
實踐二、Team Feedback
溝通，構建團隊信任，持續改進。
這是一種和回顧較為類似的溝通實踐。 但是回顧的出發點是團隊，往往會回避針對具體個人的問題，否則容易影響回顧的安全度。 而Team Feedback實踐則是盡量創造出安全的反饋環境，以一種讓人舒服的方式提出和收集針對個人的反饋。
反饋實踐也是定期進行。 實施時，每人都需要向其他所有人通過寫卡片提出反饋，收集反饋后選擇其中的一兩條展示出來，并給出一些針對性措施。 提出反饋一共進行兩輪，第一輪只提正面反饋，通過鼓勵和承認營造安全感；第二輪只提負面反饋，通過卡片來加強隱私性。 當然最后也需要確保改進措施能夠落在實處。
除了通過寫卡片的方法，我們也嘗試了類似相親會的“八分鐘Feedback”活動： 兩兩結對，8分鐘面對面給出和接受feedback。每8分鐘后換人，直至每個人都和其他所有人結對過。 事實證明，若是能將各種實踐賦予趣味性，那么效果便會事半功倍。
實踐的結果非常喜人，通過多次迭代式地進行小組反饋，每個人不僅在反饋中提及的能力有了明顯的進步，而且主動收集反饋的意思和接受反饋的能力都有顯著的提高。
實踐三、Merit Beans
內部激勵，關注團隊個人。
這本來是一種通過外部激勵來加強團隊主動性的實踐。 每人每周都有50個虛擬的豆子，可以以任何理由，送任何數量的豆子給團隊的其他成員。 例如：“我給清波15個，他幫我的Pair萌萌解決了一個Isolated Scope屬性繼承的問題”。 每周我們都會對豆子進行統計并公示，而當月的冠軍們也能夠獲得來自項目組的咖啡、禮品等。
然而在實踐的過程中我們卻發現，或許是外部激勵來的不夠猛烈，根本沒人在乎這些激勵。 大家在意的其實是“來自于他人的關注和認可”這樣的內部激勵。
因為Merit Beans會隱性地要求團隊里的每一個人關注其他人，所以同理，每一個人也在被其他所有人所關注和認可。
舉個例子，Larry是我們項目組的一名加拿大籍員工，雖然會說中文，雖然工作非常努力，但是他總擔心大家會對他有隔閡，怕自己不被團隊認可。 在做Merit Beans實踐的時候，他卻收到了非常非常多的豆子，他發現他做的每一件事都被其他人記住并且認可了，這令他非常感動和鼓舞。
于是我們發現，這個實踐真正工作的并不是外部激勵，而是內在激勵，它會對團隊內部的集體意識和相互信任產生極大的促進，尤其是對新加入的成員來說。
實踐四、Motivation Check
了解團隊成員所關注的激勵方式，形成團隊激勵圖譜。
通過多輪排除法，讓每個人在“成就感”，“被尊重”，“好奇心”，“自主性”，“交際”，“經濟驅動”，“自由”，“領導他人”，“被贊揚”，“能力成長”，“成為專家”，“目標性”等驅動力中選出最能去激勵自己的3項以及最不能激勵自己的1項并排序，從而得出個人及團隊的激勵圖譜。
參考激勵圖譜，通過集體努力，盡量有計劃地為組員提供合適的工作機會和挑戰，從而加深成員對團隊的認同，同時也能培養個人的相關能力。
實踐五、Cakes
肯定及激勵團隊。
沒錯，就是給團隊買蛋糕慶祝。任何團隊和個人的成就都值得鼓勵，團隊能力進步、項目里程碑達成、個人做出突出貢獻，全都買蛋糕慶祝。 這不僅僅只是通過蛋糕內部鼓勵一下團隊，也是通過“來一起吃蛋糕吧”的邀請，告訴其他項目組：“看，我們多厲害”，幫助團隊在大環境下取得集體榮譽感。
每次的慶祝蛋糕，組員們都會邀請其他項目組的同事朋友們一起分享，分享的除了蛋糕，還有整個團隊的成功故事。 “你們才幾天業務就破萬了，好厲害”，“菁姐你ES這么牛，來幫我們解決個難題吧”這樣的贊嘆才是對團隊成功的最大鼓勵。
實踐六、Session, Workshop & Reading Club
自主學習和成長。
為了提高同事們對知識的理解以及自主學習意識，加深團隊知識儲備的深度和廣度，我們在周期性的組織知識分享活動之外，也鼓勵自發的知識分享。 知識單元可能小到“運行bundle install時會發生什么”，也可能大到“微服務開發最佳實踐”，更甚至會涉及“量子力學初探”。 學習的形式也多種多樣，演講、工坊練習、讀書會、英語泛聽活動等。
不強制制定學習的范圍，是為了維護主動分享的樂趣和自發性，如果只限定在工作范圍內，知識分享在新人眼里往往會看做一種考核，從而喪失主動性。 長期堅持實踐執行的結果就是，在沒有做任何強制要求的情況下，每個人也都樂于主動分享自己的知識，各種學習活動會如期展開并經常創新，學習效果也能從多元化的學習方式中得到保障。
實踐七、Team Hackday
興趣與成長結合，主動完成技術飛躍。
Hackday是一種特殊的編程活動，會定期投入一些時間來完成一些和工作無關或弱相關的編程工作。 這也是ThoughtWorks和一些客戶每三個月就會定期開展的一項為期三天的實踐。 每個人都可以提出自己想要完成的創意，并自己尋找組隊隊員，一起實現一些很高端很炫酷的東西。 活動旨在鼓勵創新，提升設計、編程等方面技能的同時，也給平靜的工作生活帶來一些新意，如果能夠借此孵化出一些新的項目和產品那自然是更好。
我們發現，Hackday的確是一種深受大家喜愛的技能提升方法，所有人的技術熱情、主動學習研究的意識、跨項目溝通合作的思想都空前的高漲。 但是遺憾的是，也有很多有新意的好玩創意因為時間關系沒法實現。 大家都希望公司能更多地舉行類似的活動，但是由于成本問題無法實現。 那么為何不能由項目組發起，利用非工作時間來開展活動呢？ 項目組內部的第一個Hackday項目就是“啤酒自動化釀造”。 這是一個結合了硬件、開源硬件、嵌入式開發、云、消息推送、Web開發、工作中使用到的工具等技術完成的啤酒釀造半流水線。 至今已釀可飲用啤酒三批，也大大提高了團隊的編程興趣、編程技能、對工作相關工具和熟悉程度。
興趣與成長想結合，不僅做的開心，也能在技術、熱情、合作、信任、溝通等方面得到巨大的提升，何樂而不為呢？
實踐八、Direct Responsibility Individuals
培養責任心和團隊意識。
在日常工作中有非常多的團隊事務，組織站會、組織回顧、代碼審核……如果所有的事情都讓同一個人來負責，會讓他覺得工作非常雜亂，嚴重影響他的工作進度。 而我們期待的理想狀況，是項目組中的每個成員都能主動的承擔起一部分團隊事務，積極的維持團隊工作。
DRI既直接責任人，顧名思義，團隊中的每一件事都能對應到一個責任人。 隨著責任和日常工作的融合，每個人都會在自然而然提升責任感的同事，以身作則地像新人傳達責任感。
實踐九、Post Incident Reviews
責任及文化。
項目中總會出現問題，尤其是較為嚴重的線上問題。在發生“文博手滑清空了生產數據庫”這個嚴重問題后，除了恢復數據庫修復問題本身之外，如何在保護當事人的同時歸納總結經驗教訓，則是另一件重要的事情。
Post Incident Reviews就是在問題修復后，針對嚴重事故的特殊回顧。 回顧上，會從團隊集體的角度出發，列出事故發生過程中的重要事件時間點來幫助回憶。 同時需要理清受到事故影響的用戶和業務，并分析嚴重性，再以根因分析法不斷演進事故發生的各種原因。 最后要總結應對措施，確保不會再次發生同樣的問題。 面對困境時，團隊才是承擔責任的最佳角色，所以在總結時，絕不會提及個人的失誤，必須通過團隊來保護個人。
通過PIR，不僅可以通過集體責任來保護當事人，加強內部信任； 可以通過集體危機意識加強個人和團隊的責任心； 也能減少再次發生類似問題的可能。
實踐十、Remote Team Building
完善客戶合作關系。
我們絕不希望也不能將交付項目做成外包項目，把客戶合作做成甲乙方關系。 所以在交付項目中，除了優秀的團隊能力、平等的工作合作、穩定的交付能力等要求之外，良好的客戶關系也是確保項目成功的一項重要指標。 常規的團隊建設實踐都是能夠和其他遠程的工作伙伴一起進行的，并不受到地域距離的限制，只有Team Building——其實就是吃喝玩樂——很難一起進行。 很難想象當一群西安的小伙伴自駕去山里燒烤時，如何能讓遠在千里之外的國外團隊也感受到同樣地樂趣。 所以如何組織能夠遠程分享樂趣的團隊活動就成為了一個重要問題。
最終我們將目光集中在“通過視頻會議一起玩各種以溝通和交流為主的有趣游戲”上。 例如加深敏捷實踐的樂高游戲，顛倒工作中的角色，PO來做DEV，QA扮演UX，進行一次基于樂高的敏捷工程開發； 例如提高語言技巧的故事游戲，雙方利用手邊的素材輪流發言，共同完成一個傳奇般的故事。 任何有趣并且能加強溝通的游戲都可以作為遠程團建的手段。
遠程團建彌補了分布式團隊建設生命周期中缺少的一環，分享了快樂的同時，加深了分布式團隊之間的認知和人際關系。
三、團隊文化總結
團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的目標及價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。
團隊文化可以包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，以最大限度地統一成員價值觀，凝聚力量，為團隊總目標服務。 通過持續不斷的實踐，的確能夠進行有效地團隊建設。但是隨著團隊能力、自我管理改善達到一定程度時，會發現越來越難“管理”團隊（不同意見太多、決定難做、眾口難調、只有討論沒有行動等等）
“上帝說，要有光，便有了光”。對于團隊來說，文化這束光，便是團隊走出混沌，走向自組織的向導。這束光，是團隊自己定義的。
在我們這個團隊，經歷了這些問題、困惑、改進、感悟后，一起組織了一次團隊文化的workshop。這個workshop的目的是讓大家回顧并對比過去，感受團隊的發展變化，定義在這個團隊中，有哪些共同的特質或者感受是大家所珍視的、能幫助團隊朝大家所期望的方向發展的、希望以后能在團隊中繼續發揚光大的。
在一次兩岸分布式團隊大部分人齊聚一地的時候，在一面貼滿了回憶照片的墻面前，大家一起坐下來，分享并回顧在這個團隊中所深受感動的人和事，并給每件事貼上自己感受較深的關鍵詞如家、敬業、牛逼、笑聲等等。
當把所有關鍵詞分類并精煉概括后，就可以找到團隊的“文化”。最后，大家集思廣益，用喜歡的形式和方式，將這些文化、故事表現出來，加上注解，就形成了自己的“Culture Book”。這一點上，我們借鑒了Zappos公司。
在制作Culture Book之前，我們并不清楚能否做成，最開始也只是想找到團隊自己的文化定義，并沒有預期到，最終會有這么一本culture book誕生。
這樣的一件事情，會給團隊帶來什么樣的正面影響？在交付壓力巨大的情況下，團隊成員是否愿意花時間做這樣的事情？所以這件事，也是跟其他實踐一樣，先有個想法，找幾個人聊一聊，聽聽大家意見，然后任務分解，小步快跑，看看團隊成員反映，然后進行下一步。在最開始的過程中，確實有成員不愿意參加，想著要趕緊去寫代碼趕交付，但是在試了第一個階段：看照片分享回憶之后，根本停不下來！甚至在既定時間內，沒有完成culture book的制作時，大家紛紛主動領硬卡紙，在下班后，三三兩兩聚在一起花了很多時間去構思怎么才能把它做得更完美。
實踐證明，在小團隊中，要推行什么實踐，要做什么事情，從一開始就做一個完美、縝密的計劃然后按部就班去實行，是不可取的。在自組織的小團隊中，只需要告訴大家，想法是什么，為什么要做，能解決什么問題或者能帶來什么價值，然后怎么做，什么時候做，產出是什么，所有的這些，團隊會給你最合適的答案。
以下便是這個團隊的文化定義：
- Collaboration
- Respect
- Happy
- Family
- Excellence
每個團隊都有自己的性格，有自己的文化。這些文化，是在平常一點一滴積累而來，并不會有人說我們要什么樣的文化，便會有什么樣的文化。文化是一種沉淀和積累，只有整個團隊一起共同努力、共同經歷后，才會形成團隊自己的味道，自己的文化。
四、團隊建設宣言
我們一直在實踐中探尋更好的團隊建設方法，身體力行的同時也幫助他人。由此我們建立了如下團隊建設宣言：
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#### 內在激勵 高于 外部激勵 </li> <li> #### 我要做 高于 要我做 </li> <li> #### 自我驅動的團隊 高于 經驗豐富的領導 </li> <li> #### 個人能力 高于 職責要求 </li> <li> #### 團隊關系 高于 工作合作 </li> </ul> <p> 也就是說，盡管右項有其價值，我們更重視左項的價值。 </p> </div> </div> <p> <!-- END attachments --> </p> <div> </div> </div>來自： http://insights.thoughtworkers.org/team-culture-building/
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