BAT之外，誰將成為中國互聯網的第四極？
2014 年絕對是整個互聯網行業裂變的一年，從規模看，BAT 再上一個量級至千億美元級別，而京東、唯品會、360 則將第二梯隊拉升至百億美金級別；從行業看，O2O 勢不可擋，互聯網金融/醫療/教育等逐漸火熱，傳統行業以一種預想不到的速度擁抱互聯網。萬達、海爾、蘇寧這些傳統企業互聯網化，百度、騰訊、阿里這些互 聯網企業 PE/VC 化，仿佛唯恐一不小心就會被落下，因為誰都明白，新經濟的關鍵詞是：風口（互聯網）和生態（贏家通吃）。那么問題來了，誰能打破 BAT 壟斷的互聯網生態格局，成為第四極？
打破 BAT 壟斷，首先要了解 BAT 所處的位置。雖然 BAT 的邊界在不斷蔓延，但主要仍是在一個互聯網維度內的競爭關系，分別解決用戶的溝通（T）、購物（A）、長尾（B）三方面線上需求，并以游戲（T）、廣告 （B/A）等手段變現，那么如何突破呢？目前行業內尋求突破的路徑為無非四種：
1，死磕 BAT：線上為主，入侵 BAT 領域并謀求分得一杯羹
2，激戰 O2O：鏈接線下，與 BAT 同維度但不同領域
3，另起爐灶：重建生態，跳出 BAT 競爭的維度
4，布局未來：面向未來，但充滿變數
而這四種形式在比特距離上離 BAT 核心領域逐級變遠，但由于 BAT 邊界早已蔓延到任何地方，所以與 BAT 難免瓜葛。下面筆者嘗試盤點下這四條路徑的代表公司。
死磕 BAT：360、京東
總有一種力量讓我們淚流滿面，比如死磕 BAT，而 360 和京東絕對是這其中的代表。
京東成立于 2004 年，以 3C 起家，順應電子商務大潮，逐漸擴充 SKU，成為一家綜合性 B2C 電商。而這 10 年也是京東戰略性虧損的 10 年，京東先后融資 6 次近 30 億美金，不斷夯實其 IT、物流，步入 2010 年后，在 B2C 電商逐漸成為 To C 電商主流的情況下，京東已經隱隱讓阿里感受到了壓力，阿里通過淘寶倒流、重組天貓、招商賣家、菜鳥計劃，甚至激進的雙 11 等一列措施捍衛其電商帝國的疆域。但京東憑借自營 B2C 的質量保證以及先發的物流優勢，形成了良好的用戶口碑，阿里電商帝國的疆域已然被打開了缺口。而根據艾瑞數據統計，截止 2014 年第二季度，京東 B2C 市場份額達到了 21.2%，雖落后于天貓的 57.3%，但實屬不易。5 月 22 日，京東更是成功登陸納斯達克，截止目前市值 340 億美金，國內互聯網企業僅次于 BAT。而現在，京東已經涉及 O2O、金融等領域，這標志著京東在物流、現金流、數據信息流等領域已經達到一定規模，具備拓展邊界的可能性。
相較京東死磕阿里，360 死磕的則是騰訊與百度。360 成立于 2006 年，起家于桌面安全軟件，但隨著 360 免費策略顛覆殺毒市場后，其觸角逐漸深入互聯網腹地，直接導致了 2010 年的 3Q 大戰與 2013 年的 3B 大戰。騰訊與 360 本沒有交集，但 360 龐大的客戶端裝機動搖了騰訊的根基——即游戲及增值服務之下的社交網絡鏈條。一旦鏈條打破，那么騰訊帝國也將傾塌，于是二者圍繞“社交”與“安全”這兩個 剛需輪番“綁架”用戶，由于當時輿論對騰訊的壟斷頗有微詞，于是 360 博得了更多同情，并借 3Q 大戰一戰成名，完成了軟件公司向互聯網公司的轉型，來年便順利登錄納斯達克，當然 3Q 大戰也意外促成了騰訊的開放。相比 3Q 大戰，3B 大戰中 360 與百度則是赤裸裸的業務沖突，360 推出密謀已久的搜索，光腳不怕穿鞋的的，直搗百度搜索被人詬病的醫療廣告軟肋，當然這背后是 360 網址導航的增長乏力。但由于搜索作為一種慣性很強的互聯網工具，360 的滲透十分有限，其搜索的市場份額一直徘徊在 20% 左右，反而促成了百度所謂的“狼性”以及這一年多在移動端的突飛猛進。回望 3Q 及 3B 大戰，360 以挑戰者的姿態，準確抓住了騰訊及百度的軟肋，PC 端借“安全衛士+瀏覽器+搜索”、移動端借“手機衛士+手機助手”的模式在游戲及網絡廣告市場都分得了一杯羹。
激戰 O2O：美團/點評、攜程
雖然 BAT 的邊界在不斷蔓延，但其核心業務仍然是在線上的。而這幾年移動互聯網的發展促使 O2O 市場爆發，以美團/點評為代表的本地生活服務 O2O，以攜程/去哪兒為代表的在線旅游 O2O，都被認為是兩個億萬級別的市場，中國茁壯成長的中產階級讓這一切來得迅猛且自然。梁建章之攜程、張濤之點評也不止一次表示希望成為 BAT 之外的第四極。目前去哪兒基本上被百度鎖定了，美團與點評也獲得了阿里與騰訊的投資，只有攜程尚未與 BAT 資本聯姻。但美團、點評、攜程則是獨立運營態度最明確的，且三位創始人也毫不掩飾其野心。接下來談談如何理解美團/點評、攜程/去哪兒這兩種截然不同的 O2O？其實可以簡單的以消費的物理距離的遠近劃分，美團/點評是本地的、低消費高頻次的，攜程/去哪兒是外地的、高消費低頻次的，當然酒店預訂、打車等 領域已經在模糊二者的界限，不過這么簡單劃分方便理解。
美團/點評是本地生活服務 O2O 領域的王者。二者起家稍有不同，美團起步于團購，點評起步于優惠券。經過市場驗證，團購比優惠券更適合消費者喜好，所以點評 2010 年也開始涉團購業務，雖然其官方稱基于點評信息的優惠券服務仍是核心業務，甚至是利潤大頭，但現實是團購業務才是現金牛。團購發展初期，其被詬病為只是一 種營銷方式，而非商業模式，但這是針對 Groupon 而言，美團與點評基本上將團購這個業務做到了本地化，即團購向本地生活服務領域的轉型。為什么 BAT 巨頭沒有在 O2O 領域建立優勢，很大程度上就是因為 O2O 需要做大量 To B 的臟活累活，不同于 BAT 業務做好線上然后 push 給C端這么簡單，美團和點評的 O2O 業務需要先在線下做好B端，再在線上做好C端，況且 O2O 火爆之前線上紅利尚未被挖掘殆盡，BAT 無暇顧及錯失了機會，只能祭起收購大旗。回到美團與點評，二者起家不同，借 O2O 雄起，但未來的發展方向逐漸看出差異。美團以團購平臺為本發力垂直業務，例如電影、酒店、外賣，而且寄希望打通垂直行業的上下游，將每個細分領域做通透。 點評則是打造開方平臺，以積累的用戶點評數據為核心，尊重消費模式（預訂、團購、優惠券）差異化，并建立以此為基礎的平臺型公司。截止目前，兩家公司估值 都接近 50 億美元，且都有希望于今年上市。
不同于百度化嚴重的去哪兒，攜程仍然保持著獨立運營，除梁建章外攜程四君子逐漸淡出，但梁仍然有將攜程打造成第四極的野心。旅游市場也是一個萬 億級別的市場，其涵蓋酒店、機票、門票、租車、休閑娛樂等多個客單價極高的垂直領域。目前攜程在機票及酒店預訂領域占據領先地位，根據艾瑞今年的報告顯 示，攜程占據在線旅游 OTA 市場 51% 的市場份額，第二名藝龍不到 10%，當然排名不包括去哪兒。但不同于美團等本地生活服務，攜程的客單價雖然很高，但受限于旅游出行的低頻率以及價格敏感性，攜程的用戶忠誠度與美團等 產品比并不算高，而且旅游行業鏈條極長，攜程巨大的市場份額的前提是在線旅游市場在整個旅游行業的份額非常之小。于是擺在攜程面前的問題是，怎么鞏固整個 行業鏈條的穩定性、以及保持用戶粘性，攜程選擇了并購。攜程先后投資三大經濟型酒店、途家、快捷酒店管家，并投資了出行相關的易到用車、一嗨租車，甚至有 其入股美團、點評的傳聞。不難看出，攜程既想買下整個賽道，還是用戶天天在上面跑。截止目前，攜程市值 75 億美金，但美國在線旅游巨頭 Priceline 的市值是近 600 億美金。
另起爐灶：小米、樂視
就像毛主席提出的第三世界，所謂另起爐灶就是自建一個生態自己玩。當然，這難度極大，既需要強大的人力、財力支持，還需要本身就具備至少一個用戶認可度高的產品，并借此構建生態鏈條完成閉環。而小米和樂視是這其中的重要玩家。
先談談小米，2011 年在 798 發布小米手機時，雷軍提出了"米聊+小米手機 +MIUI"的三級戰略，分別對應軟件、硬件、操作系統，并喊出了“硬件不賺錢”的口號。“硬件不賺錢”表面雷軍很早就領悟到利用互聯網增值服務賺錢的真 諦，那么“三級戰略”則表面雷軍明白互聯網增值服務規模化盈利一定要開辟新的處女地——即另建生態。截止今年第二季度，小米手機的出貨量躍居全國第二，僅 次于三星，且差距不足2%，但小米面臨的危機同樣不小，不僅小米手機所在的市場已然紅海，小米手機的互聯網玩法也成紅海了。小米針對目前存在問題的解決之 道有三：一是擴大小米硬件的范圍，進軍電視、平板、路由器等領域，拓展生態邊界；二是進軍海外市場，保持產品出貨量的持續增長；三是優化軟件層面，推出小 米生活、黃葉等離錢更近的服務。小米自創立伊始，先后融資四次，最近傳言小米即將第五次融資，估值 400 億美金，這個數字想想也是醉的不輕，但小米及小米所創建的互聯網玩法已然深刻影響了中國互聯網行業。
相比小米，樂視入局更早，玩法更突進。賈躍亭多次強調樂視生態是“平臺+內容+終端+應用”，其中內容是毫無疑問的核心。從 2004 年初成立始囤積版權，到近年成立樂視影業布局上游，到推出硬件產品等承載內容的渠道。樂視網不僅率先在虧損遍地的視頻領域實現了盈利，還更早搶占了客廳市 場。回顧樂視的 10 年，賈躍亭的前瞻性值得稱道，樂視初期其實是一個 To B 的企業，其利潤大多來自于版權分銷，而樂視網站更像一個面向C端的臉面，隨著樂視電視、樂視影業的先后布局，樂視的內容才真正走向C端，這時候的樂視才像 一個大眾消費的互聯網企業。不出意外，賈躍亭將在兩方面拓展樂視生態的范圍，一方面繼續在內容生產上下功夫，樂視影業。花兒影視只是開始，相信樂視會開始 發力布局綜藝、選秀、音樂現場等內容，夯實樂視內容的厚度；另一方面繼續發力硬件生產，用于承載其內容，除了樂視電視，包括線下影院、汽車等終端可能會看 到樂視身影，這個角度看，樂視和萬達殊途同歸啊。不過樂視現在急需厘清其自身牌照等政策性問題，以及其創始人神秘的政商關系。截止目前，國內上市的樂視網 折價美元市值 45 億美金，而優酷土豆才 31 億美金，高下立判。
布局未來：百度？
百度不是在 BAT 當中么？但不少人認為只有 AT，B已經滑出第一陣營，被抨擊的無非是其緩慢的移動布局、備受詬病的商業模式、To C 產品的匱乏，以及糟糕的股價（BAT 中唯有百度市值未上千億美金）。但如果你從技術本身看，百度好像才是代表未來的那個，暫且拋開這其中公共傳播意圖，這一年百度布局未來的努力與所展現的實 力還是值得期待的。這一年百度挖來吳恩達，在硅谷等地成立研究院、實驗室；推出大數據引擎；進軍智能硬件領域等，面向未來，百度已經提前布局大數據、云計 算、人工智能、深度學習、物聯網等領域，面向當下，14 款過億 App 與加快節奏的 To C 產品發布進度則是證明。但是百度的危機仍然不可輕視，前文提到的種種前沿技術雖然立足未來，但尚未產品落地，尚未商業化，這種探索的價值幾何有待驗證。而 增值發力的搜索廣告市場以及碎片化的移動廣告市場才是百度當下面對的困境。目前，百度市值 780 億美金，阿里市值 2360 億美金，騰訊 1425 億美金（港股）。
結尾：邊界模糊下的互聯網混戰
360、京東、美團、點評、攜程、小米、樂視，這 7 家互聯網公司，不管從哪個維度出發，其終究目標是構建以其核心業務為中心的平臺和生態系統。互聯網的開放特性使得所有玩家不可能做到孤立競爭，邊界的模糊 使得這是一場允許存在聯盟的混戰，不管是死磕 BAT 的京東還是自建生態的小米，其競爭環境的難易程度是相似，這是一個動態平衡的過程。同樣的，布局未來或者立足當下都面臨著風險與收益的權衡。我們有理由相 信，360、京東、美團、點評、攜程、小米、樂視這 7 家公司不管誰成為最后的第四極，都將在中國互聯網史上留下重要的一筆。
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