工程師型創業者必須要看，因為你們都毫無例外會在預算問題上犯錯

英文原文：How to Ruin Your Company with One Bad Process

風險投資人兼 Loudcloud 創始人 bhorowitz 是一名工程師，他通過自己的經驗和教訓，講述了工程師創業者會因為工程師思維，在管理和執行過程中忽視了 “預算” 這種約束行為。

我一直強烈支持技術型的創業人，應該親自去管理公司。但是，我也察覺到工程師出身的創業人，在經營企業過程會犯一個相同的錯誤。這個錯誤就是，他們根本不會做預算。

你可能覺得我說的很荒唐。什么？預算？經濟學名詞？這是什么意思？為什么工程師創始人不會做預算？

我可以告訴你，我是怎么犯下這個錯誤而差點把自己的公司搞砸。

Loudcloud 主要提供互聯網基礎架構服務。并非吹噓，我們當時發展前景甚佳，面臨最大問題就是供不應求，有太多的顧客想要注冊我們的網站。團隊和我本人每日都在勤懇地工作，不僅為了滿足顧客強勁的需要，也為了搶在競爭對手來臨前開拓更大的市場。

為了讓公司完成這些目標，我仔細設定了工作目標、也設定了完成目標所必須要做的細節工作。而在和公司核心團隊討論后，我很確定自己的這些計劃符合實際，也確定了如果計劃遭受措施后的補救和后援團隊。

接著，我親自向執行團隊去闡述這些計劃。并在得到他們的反饋后（比如需擴張團隊人數和預算后），又對計劃進行了更進一步的調整。

現在，一切看上起來完美無缺對不對？

來再細分下我的步驟：

1、設定企業成長的所必須要達到的目標 
2、細分目標，然后指派給具體的團隊。讓團隊了解分派到自己具體的目標。
3、目標的評估，把目標轉變為各種可衡量的指標，因為數字可以用來作為評估團隊執行結果的指標。
4、做一個團隊內的效率評估：確定擴招多少人可以達成目標 
5、估計執行過程中的所有必要花費 
6、再重新對收到的反饋，以及行業里的基準水平做個了解 
7、針對了解，優化全局 
8、執行

除非你是一個經驗老道的管理者，否則你都看不出來我這里的步驟哪里做錯了。但是，就是這些精準的做法差點讓我公司直接倒閉。我在不知情的情況下，顛倒了不少主次做法。

我再提醒一次，如果你希望自己的公司破產，內部人員混亂，才應該按照剛才的那八步去做！

實際上，當我在最初問團隊經理：你們要達成這個目標，都需要什么資源。就這一句話，已經把整個公司拉到一場噩夢里。因為每個經理都會以自己團隊 的利益出發，去要求整個公司的其他部門為他的利益作出最大讓步。而每個部門經理，在潛意識里都想在公司內部擴大自己的職權范圍，都想讓自己部門在公司擁有 更高的影響力。

你可能會說：「這不可能發生在我們公司！我的員工絕對沒這么惡劣。」

這不是人性惡劣不惡劣的問題，每個人都有眼界和高度上的局限性。僅此而已。而因為這個存在，管理才是難中之難。

繼續按照剛才的說法，我問了每個部門經理他們需要什么，部門經理沒有提出非分要求。他們隨后反饋了如何完成目標，那些戰略和戰術顯得非常可靠。但是，另一個噩夢又出現了，那就是部門經理會盲目擴張。

公司為部門制定的目標，本質上都是在現有業務基礎上實現增長。但是，部門經理會無序的開發新市場。比如說，當我說希望部門「增加市場占有率達到增長」，部門經理就會自然地認為，是要「在全國范圍內增長市場占有率」，而不是說「在某個重點城市范圍內增長市場占有率」。

部門經理會對新市場野心勃勃。為了讓 CEO 對他們的擴張計劃動心，他們還會訴說目前嚴峻的形式：「如果我們銷售增長沒有達到 500％ 的增長，我們的主要競爭對手卻做到了——那公司就會落后于人。如果我們落后，我們將不再是第一位。如果我們不是第一位，那么我們將再也無法招到最優秀的人 才，提供最合適的價格，或打造最好的新產品。我們將旋入死亡的深淵……」

所有這些可怕的事實，都建立在他們假設競爭對手今年內銷售量增長了 500%。

除了團隊經理，當我主動去問團隊：你們要達成這個目標，都需要什么資源，也會產生微妙的問題。當 CEO 向員工主動提出是否需要幫助，他們就會默認自己肯定能從我這里得到所有援助。當部門經理從我這里成功拿到資金和人手，士氣當然會受到鼓舞。但我一旦作出削 減預算和人力的決定，部門內部也會立刻人心惶惶。

而比起自力更生，團隊會逐漸發現「內部花費兩周討論一個成本更低的計劃」，遠遠不如去求 CEO 多要點資金，來得更有效率。而我如果想鼓舞這個部門的士氣，不得不必須掏出更多的錢。但如此一來，現金流和士氣流失都會相同得快。

以上麻煩出現的原因，是整個管理過程中我們沒有設置一個特定的盈利目標，也沒有在全過程里設置壁壘和限制，每個人都以個體的身份運作。其中的花費非常武斷和輕率，可以說每個人都能無限量的燃燒現金。

這就是我開頭提出的問題，預算！ 你在管理中，做足夠的預算和限制了嗎？

與人們普遍的認知相反，嚴格的預算（對資金和人力約束）反而能凝聚公司士氣并形成公司文化。公司文化的首要殺手，其實是過快的雇員人數增長。即使你的新員工無比優秀，或者入職后經過嚴格的培訓——沒有用，公司的文化依舊會顯得疲軟。

有的時候，某些部門在短期內進行大量的人員擴張是必要的。比如銷售部門。但在一些需要內部緊密溝通的部門，比如技術部和市場部，你需要格外謹慎。

舉個例子。如果把技術部在一年內擴大 4 倍，肯定比一年內擴大 2 倍工作效率更好。但與此同時，你不僅需要耗費更多的現金，更重要的是公司文化的凝聚性非常不堅固。新人在最初進入團隊，都會以自己的方式做事，而適應公司 和團隊的文化需要時間和老員工的指導。如果團隊里一半人數，甚至是三分之二都是新雇員，整個團隊可以說是沒有任何文化。

請注意，這一點大公司要注意，而人數很少的初創公司也要注意。你可以從一個工程師慢慢變到四個工程師，從兩個工程師慢慢變為八個人。這很好。但是你原本 50 個工程師，突然變為 200 個——請小心！這是危險的信號！

反言之，如果你想建立一個公司文化，也不妨從預算開始入手。 這里有幾個有用的建議，幫助你更好地在設定企業目標，并在隨后的管理和執行中理解「預算」這個概念。

1、設置上漲率

我這里所說的「上漲率」，并不是「上漲速率」。

如果你想達成某目標，其中涉及到必要花費。那你應該在上個月或者去年的此花費基礎上，設置一個增長速率。比如：我希望今年的宣傳幅度更加猛烈，我愿意在去年的廣告費上多花 10% 的預算，去達到這個效果。這個 10% 就是上漲率。

所有的擴張的調整，最好都設定一個限額。

2、設置收益 / 損失區間

一般收益不需要設置上限，但必須要設置下限。而損失更要設置，最好有個目標年收益和目標可承受年損失。

3、部門工程師增長速度

除非你正在進行項目收購，或者單獨運營一個項目，再或者你正在嘗試讓工程師團隊獨立于公司之外工作——除了這三種情況，否則你就不應該在十二個月內把現有工程師的人數翻倍。

4、工程師部門以外的部門增長速度

首先你要確認好工程師部門和其他部門人數的比例。這樣，你就可以根據工程師部門的人數，設置其他部門的人數。

以上是針對公司全局的「預算設置」，以下是更多細節建議。

1、設置了數字指標，就要嚴格執行。必要情況下，再縮減 10%-25%。

2、在以上的人數基礎上，去設置每個團隊預算。

3、就預算和團隊進行謹慎的溝通。

4、向你最初設定的目標進攻！并鼓勵你的部門經理們在預算范圍內完成任務。

5、設置備用金。當你確認為某件事投入更多的錢，確實會受到更多的成效時。可以在最終撥給項目經理的金額里，增加 10-25% 的預算。

看到這里，相信很多讀者認為我根本不是一個淳樸的工程師，而是一個老奸巨猾的商人。但沒有人比我懂得，假如一個工程師在項目最初就要開始考慮資金，簡直就是噩夢。這會扼殺我的創造力，甚至還會阻礙我創造出一個真正的好東西。

因此，我幾乎是耗費了全部的精力才寫下了此篇文章，把我了解到的東西一覽無余分享你。簡而言之就是： 一個人的行為處事，是被他的思想和個人因 素而影響。而放眼到公司，局部效應會刺激整體，如果對人的管理不妥善，會危害到整個公司。而對人管理的遲鈍，也會把你從一個小而敏捷的公司變成一個臃腫而 遲鈍的公司。