談赤兔，LinkedIn 中國區總裁沈博陽講了一個騰訊經典案例

2014 年剛剛上任 LinkedIn 中國區總裁時，沈博陽向美國的同事展示了一幅畫：畫中有兩艘宇宙飛船，他告訴總部，LindedIn 總部是一個宇宙飛船、航空母艦，而在中國做這件事更像一個小的飛船。“這個小的飛船一方面要跑得非常非常快，非常非常敏捷，另一方面必須要長得像這個航空 母艦，否則無法跟航空母艦對接，利用好航空母艦的資源。”

進入中國市場一年半，沈博陽想象中的“小飛船”飛出來了，它是“赤兔”——喻意著本土用戶成為馳騁職場千里馬的期望。這款獨立于 LinkedIn 體系下的職場社交 app，幾乎重塑了 LinkedIn 的產品形態與產品邏輯，技術、產品、市場、運營、公關也完全獨立于 LinkedIn 之外。

盡管擁有著可以直接向全球 CEO 匯報工作的超高權限，但當沈博陽在 2015 年 3 月正式向總部提出它的“All-in”項目時，還是讓總部大為驚訝。

雖然是先斬后奏，但結果更是讓沈博陽驚訝——LinkedIn CEO Jeff Weiner 在一次討論就會議上公開談論到“赤兔”項目的風險，但他的后半句話是：

沈博陽說他不想做一個安穩的職業經理人。于是承載著翻船的風險，這個經歷過“千團大戰”的本土創業者開始了他在跨國公司里真正意義上的創業征程。 從我們和沈博陽的對話中，你會了解到這個既激情又焦灼的“創業者”，除了戰略布局的規劃與權衡，更在思考如何做一款土生土長的職場社交產品。

愛范兒：為什么需要另起爐灶？為什么不能在 LinkedIn 的基礎上做優化和改變？

沈博陽：三個原因。最核心的問題在于，LinkedIn 是基于電子郵件和 PC 而誕生的職場社交產品，但它就像 2010 年的 QQ，但在中國移動互聯網一切講究無線。但對于龐大體量的公司，這個進程不是一蹴而就的，稍微改動一個功能牽扯的東西太多，很可能影響收入。

第二點，從 PC 向無線遷移最難的是做減法。如果當年騰訊把 QQ Mobile 改造成微信這樣一個無線產品，比如把傳文件的功能去掉，結果很可能大相徑庭。所以，騰訊做了一個選擇，做微信，不做減法，從零開始，做加法。

比如我們最想要的功能是 LinkedIn 手機號注冊，鬧了一年多的時間，至今還沒能實現。

第三點，是受眾群與品牌定位之間的矛盾。剛進中國時，關于 LinkedIn 的評價基本有兩點：一是肯定做不好，第二種是如果本土化了我就不用了，我就喜歡它全英文，喜歡它網速慢，喜歡它的調性。所以當時我們總 結，LinkedIn 一定能在中國取得“一定的”成功，它能夠天然地吸引那些海外背景、跨國公司背景的那群人，他們有和世界相連的需求。但更大的群體是只想在中國有職業發展需 求的人，他們更年輕，城市分布更廣。進入中國一年多的時間，我們會發現那些中國的老用戶，他們還在用英文名、英文履歷。

總而言之，我們要擺脫“打補丁”的工作。

愛范兒：“鬧”了一年多？是溝通與協調的問題？

沈博陽：這不是協調的問題。與 Google、Evernote、Uber 相比，我們有個最大的區別，LinkedIn 是一個全球的社交網絡，用戶是連起來的，很難把中國拆除來。比如 Evernote 在中國成立了個印象筆記，獨立的服務器，產品沒變化，告訴用戶好消息是我進中國了，壞消息是你得重新注冊。對于 Evernote，這個損失不大，但如果我們讓用戶重新注冊，注冊的成本不高，但社交關系全丟了，用戶會瘋掉的。

不是總部不支持，也不只是總部不作為，這個一個非常復雜的技術問題——既要保證全球網絡的一致性，又要保證中國市場的靈活性。

（領英中國區辦公室）

愛范兒：從戰略布局上看，赤兔之于 LinkedIn 就像是微信之于 QQ，那產品邏輯方面呢？特別是職業社交關系方面，為什么耦合度很低？

沈博陽：我們是參考了很多微信與 QQ 的做法。當年騰訊推出微信的時候，QQ 號可以直接登錄微信，但微信號不能登錄 QQ，同時 QQ 好友也能導過來。但之后，兩者的社交圖譜就完全不同了，完全是靠用戶重新建立人脈關系。

這是一個經典的成功案例。現在領英的用戶不需要注冊，可以登錄赤兔，當你登錄的時候，簡歷和一度關系都可以自動導入，而且我們的算法做了一個聰明 的做法，盡量把英文職位翻譯成中文。但是赤兔和 LinkedIn 采用的是兩套 Social graph（社交圖譜），我們希望兩者的耦合度越少越好，因為一旦重合度高了，你又會回到“打補丁”的老路上。

愛范兒：在中國做垂直社交，無論如何都不能對微信這個囊括了你身邊所有社交關系的超級 app 視而不見。赤兔如何繞過這個障礙？

沈博陽：赤兔和所有社交服務最大的區別在于它有一個真實的職場身份，這一個職場身份讓你所有的社交行為都會發生變化。有人說，赤兔跟陌陌挺像的啊，附近的人也可以勾搭啊，但我說你敢在赤兔上單刀直入說“約么”？

我們也在想，赤兔滿足的需求是否已經被微信滿足了？比如每年有個亞布力論壇，我會觀察到一些行為：當兩個職場人在會場第一次遇見時，交換名片是一個很自然的行為，通過聊天加深認識后，可能就會加微信了。這是一個線下到線上的行為。微信是一個實名的熟人社交。

我從來不會夢想，五年之后，同樣的場合大家都不加微信，去加赤兔了。我覺得那是做夢。但我要做的是線上到線下。我通過群組、動態消息、線下活動等各種各樣的方式給你提供陌生人的社交，幫你拓展弱關系，讓你找到實名的職場人，大家線上認識后再挪到線下來。

職場人最強的需求，也是頻率最低的需求就是找工作。赤兔可以挖掘出很多很多場景，但萬變不離其宗，一個是職場身份，一個是拓展職場關系的渠道。

愛范兒：LinkedIn 盈利模式主要是招聘解決方案、營銷解決方案和高級賬戶訂閱。其中針對用戶的高級訂閱服務大概貢獻 20% 的營收。但是赤兔面向用戶免費，斷掉了付費訂閱服務的可能。未來的盈利空間會在企業營銷方向嗎？因為在赤兔里沒有看到強調企業主頁的這一塊，會與 LinkedIn 走一套截然不同的路么？

沈博陽：社交一定是免費。但我們堅信職場社交如果做到海量的用戶，是一個金礦。

比如 LinkedIn 很大的業務是營銷解決方案，主要是廣告的投放，我們的 CPC、CPM 非常的精準，比如我是賣服務器的，我們就可以把廣告投到履歷有 IT 部門負責人的頁面上。這一塊同樣適用于赤兔，只不過我們暫時不會這樣干擾用戶。

愛范兒：你此前提到，社交領域創業有兩個門檻。第一個技術門檻很低，但第二個運營門檻很高，不存在中間狀態。赤兔在運營這個門檻上你如何實現它從零到一？

沈博陽：運營策略上，還是圍繞我們的產品形態：一是如何鼓勵用戶更好完善自己的履歷，建立自己的職場身份。

第二個是加強“小組”的功能，這兩天我們在引導種子用戶主動建立一些小組。

還一個運營的重點就是“活動”，我認為這可能是一個亮點，它讓用戶發現附近的活動，走出去，認識更多的職場人。相對于線下活動里自由社交，這個效率高太多了，比如在“互聯網大會”里這個活動，你是一個記者，你就能夠篩選媒體人。

愛范兒：職場類社交服務通常都是基于履歷工具+社交關系。中國式的赤兔似乎更加偏向于社交？比如通訊、活動功能，像一個微信+豆瓣。而 LinkedIn 的工具屬性更強，它的成長是從做履歷的工具開始的。另一方面，LinkedIn 弱關系，赤兔關系更強。為什么有這樣的區別？

沈博陽：這里面可能有很多理論，但我覺得更多的還是歷史的原因。當年 Reid 創立 LinkedIn 的時候，他不是想做簡單的履歷工具，他也想做社交，但 2003 年的社交就是那個形態——通過 Email、基于 BBS、動態消息。而赤兔代表著無線的社交形態。

另外就是品牌定位問題，領英是一個相對來講偏國際化、高冷的品牌。赤兔強調的是更溫暖、更年輕、更有趣的職場社交品牌。

愛范兒：中國是個人情社會，人脈很多都是通過線下真實關系建立和維護的，中國的關系，不是 Link，而是 guanxi。而美國基于成熟的職業市場，依賴可信的專業度和能力建立線上社交。中西方天然依存土壤的差異和現實障礙有沒有對你產生困惑？為什么認為職業 社交市場仍然能在中國做起來？

沈博陽：首先，綜合體量大、競爭激烈、經濟欣欣向榮、人對成功渴望、職場流動性等等等等的市場因素，除了 LinkedIn 的本土市場，只有中國最像美國，你很難找到一個美國成功中國失敗的模式，我覺得職場社交不是一個例外。此外，中國的創業熱職場社交市場正在走向成熟，職場 社交也正在從大城市向小城市，從金融、互聯網行業向其他行業蔓延。

而從一些理論上分析，通過線下結交的更多是強關系的人脈，但一些“弱連接”更能帶來潛在的工作機會，但弱關系是需要借助社交網絡服務建立和維系的。

愛范兒：你之前提到，不會在領英產品里面加入娛樂的功能，要保證這種嚴肅的職場氛圍，那么赤兔又是一個溫暖、年輕、活潑的社區，你如何取得兩者之間的平衡？

沈博陽：職場社交一定是具備一定調性的，你太高冷了沒有人進來，你逼格太低了用戶質量就下降了。職場職場，源于生活，一定要高出生活那么一點兒。

舉個例子，我們的 logo、產品視覺、表情都非常活潑，我還打算加入更活潑的功能，但有一個東西我們堅決不碰——匿名社交。

愛范兒：從目前看赤兔的亟待解決的問題是？

沈博陽：首先是把粗糙的產品打磨細膩。產品方面，我能想到的最缺失的一個功能是“工作”，一個 UGC 發布招聘信息的功能，允許公司的項目負責人發布一些招聘信息。這是一個強需求、低頻次的功能。