敏捷領導力的反面模式

Martins：在我看來，一個組織里對工作有重大作用的領導力維度不僅僅只有一個，第一個可能就是最顯而易見的在固有的領導方式上重新開辟一條新的領導道路。這得從領導角色提供的團隊遠景以及必要時刻的緊急路線開始，接下來領導者就做一個旁觀者，讓團隊成員自己決定如何完成任務。因此，在這些領導所制定的環境和氛圍中，團隊有能力實現“自我組織”并展開工作，向用戶提供有價值的服務。

當我們在討論自我組織團隊的時候，其實已經進入到了另一個維度。我也見到過一些組織的領導聲稱很相信自我組織團隊，但實際上的作為是與之相反的。從經驗角度來講，要想對每個細節的管理進行放權是很難的，自我組織需要領導在背后的支持，讓團隊自己做出決定。

自我組織或團隊里的領導如果自己的工作效率很高的話，應該是能理解這一點的，他們的作用就是為團隊提供空間或環境。通過他們的這種管理方式，才能在團隊里產生一種互相信任和安全的文化，并創造一些使團隊在一開始就能實現自我組織的關鍵因素。現在的一些領導人剛開始的時候告訴團隊該如何做事情，緊接著就是猜測團隊成員，破壞他們自己做出的決定，這其實就是敲響了自我組織的喪鐘。

最后一點也很重要，如若敏捷需要成為一個新的規范，那就得從各個類別的組織中產生出合適的領導才行。領導不是一個角色或一個頭銜，也不是“負責人”的專屬區域。“負責人”是什么意思？意即領導者是應運而生的，所有人都可以根據自己的能力輪流執行領導者的職責。

Martins：我第一次參加Spiderman Leadership Workshop的時候遇到一位參會者，他說他認為的要點在于提出的問題要遠比問題的答案更重要。當時聽到之后就特別的激動，覺得這才是我們應該意識到的重要點。工作中幾乎所有的領導都以知道答案為準則，可實際上，只有團隊需要知道答案就行了，他們需要把事情搞明白。他們唯一需要做的時候事情就是在正確的時間回答正確的答案即可。

為了進一步闡明上述觀點，就拿我之前工作過的一家公司為例，公司有專門的人員來指導并教授公司的領導層人員像“球隊教練”一樣和團隊交流，我最喜歡這種方式的原因是給團隊帶來固有的管理責任感。

這里要說的另一個維度是，通常情況下領導者不僅僅只是一個團隊的一部分，根據我的經驗來看，決定這個領導者對團隊的重要程度有多少，還是要看他如何在矛盾出現的時候平衡各個方面。另外還有一些其它個人屬性需要具備，那就是不斷的進行自我反省和總結，還要向團隊展示自己的脆弱性，這也是鍛煉自己勇氣的最好方式，但是很少有人愿意這么做。

Martins：這里有一個典型的反面模式案例，之前有一個兼任IT經理和產品負責人的領導，為了更方便自己獲得信息并向上級匯報工作，他擅自改動了團隊的工作方式。導致的最直接的結果就是項目經理看到每天的進度不符合標準，無法在規定的時間交付產品，那么只能更換項目負責人了。

其實給項目制定最后期限時間同樣是較為經典的阻礙行為，沒有失敗的過程是學不到東西的，就像時間期限到了但是產品無法交付，項目領導與其責備團隊還不如讓他們自我回顧一下問題出在哪，能吸取什么教訓這樣更有意義。訓斥只會滋生恐懼，這樣的案例只會在整個部門的信任度下降。

Martins：說真的，去找一個Scrum教練吧，同時要記住Scrum方式重要一個價值就是要有勇氣。

另一個方法就是鼓勵團隊發展自己強大的提問題的能力，不僅僅只有領導才能問正確的問題，可以說，每個人都是領導。通常情況下領導做了阻礙團隊發展的事情，會間接的讓團隊成員成為受害者模式，并以被動攻擊的行為作為回報老板的阻礙。通過大膽提問，才能了解什么是真正需要解決的事情，真正的期望是什么，雖然這聽上去很難做到，但是成員之間要有這種勇氣去提問，將防守化為相互理解。如果有一個Scrum教練帶著做的話，見效會很快。

Martins：作為一個有著十多年工作經驗的項目經理，我一直用的是傳統的Waterfall模式，后來的領導建議我在新的項目里嘗試一下Scrum模式，也正是這個之前知之甚少的方式在一個具有戲劇性的情況下改變了我接下來的工作風格。

后來我的領導跟換了，是一個極其善于提問的領導，在一開始的時候我很排斥跟他接觸，因為我要思考一大堆答案和決定來回復他提出的一大堆問題，這不得不迫使我絞盡腦汁把腦袋都想通了。當然，他的優點就是在對你絕對的信任的前提下給你絕對多的自主權。

Martins：那就讓領導團隊的成員模仿組織希望看到的行為，沒什么比模仿帶來的效果更好了。我就是仆人式領導（Servant-Leadership）的忠實擁護者。