騰訊產品經理自述：產品經理最易陷入的坑
文/Tommy
產品經理，簡稱“PM”，在科技男統治互聯網的時代，此詞大火，男女老少都有爭當產品經理的勢頭。微信之父張小龍更是被視為產品經理之神。神化 產品經理的背后，騰訊人 Tommy 有話要說。在他看來，產品經理分兩類：to c 的只是一個庸俗的生意人，to b 的才是構建生態的“真男人”。
做 to c 產品的時候，我很瞧不起做 to b 產品的同學，認為他們不過是做支撐型企業應用的。
后來，參與一個完整的 to b 平臺級產品構建后，我改變了以前的想法。完成 to b 產品大部分重要功能構建后，公司部門調整，我被調去一個新的 to c 產品線。工作交接的時候，我突然覺得：
to c 賣產品賣情懷太矯情，整天跟用戶扯細節，千方百計騙用戶充會員買道具，是很庸俗的生意。
to b 產品才是構建生態的“真男人”，小改動就會影響行業格局，還動不動就百億級的海量支撐。即使沒機會參與生態體系構建，做的是支撐型企業應用，那也釋放了人力資源，提高了效率，沒有企業應用的支撐，企業根本沒法辦公。
轉崗后，我還時常和小伙伴們回憶，曾經做的 to b 產品也很牛逼，構建了一整套的系統化體系，騰訊手游百億級的業務，都靠我們支撐。你們天天酷跑飛機大戰傳聞拿 60 個月年終獎的，好意思不分我們么。實際上不管是 to b 還是 to c，因為經歷過，所以都是我的深愛。
好了，回到正題。
to c 和 to b 端產品價值體現最大的區別
to c 產品是發現用戶需求，定義用戶價值，并準確的推動項目組達成這一目標。
to b 產品是根據公司戰略或工作需要，構建生態體系，或者推動流程系統化，提高效率。
說得有點繞，白話就是：
to c 產品是你去挖掘用戶需求，是創造，從無到有。
to b 產品是公司戰略或相關方給你提出要求，產品經理將這類“線下已有的需求”系統化，達到提高現有流程效率的目的。也就是出圖紙，推動能力建設，完成甲方需 求。從語句之中，你感受到這類產品一般都是支撐型的平臺產品。當然，支撐不等于不牛逼，支撐和業務實際上只是兩種不同的價值體現，就像媽媽和太太，你說誰 更重要？
從工作特點上來說
to c 產品對產品經理的要求是：
很好的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求，為產品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。
需要有一定的運營基礎，能根據用戶反饋不斷優化產品。
是個優秀的數據分析師，能夠根據數據結果反推產品功能。
樂于分享，經常可以看到 to c 的產品經理跟老板 pk，性格不會很悶。
懂那么一點運營、營銷、品牌策略，并會將其體現在產品形態中。
to c 的產品和開發是同一個團隊，目標一般都是一致的，他們朝著同一個產品方向去努力即可。所以你會看到 to c 產品經理的項目推動力要求沒有 to b 產品經理的推動力要求那么高。
需要擁有很高的交互設計和用戶體驗感知能力，這里所說的交互設計和體驗感知都必須圍繞公司戰略和產品方向進行展開。to c 初級產品經理最容易犯的錯誤是把太多的時間摳在產品的設計細節上。說具體些，就是把產品的交互設計和 UI 設計看的太重，幾乎大部分的時間都花在 axure 原型圖的設計上了，而忽視了產品方向和產品本身應該重點考慮的地方。
在很多產品相關的網站，博客，你會發現討論和分享的絕大多數都是交互和設計相關的內容，這個怪像容易讓初級產品經理陷入泥潭，會造成整體產品整體感覺喪失。
to b 產品對產品經理的要求是：
需要具備優秀的需求梳理能力和推動能力，在大公司尤其明顯。
舉個企業支撐應用的例子，如果讓你做騰訊游戲的結算系統，結算涉及到如何獲取支付流水、內部系統化對賬、跟外部供應商系統化自助對賬、出結算 單、銀行打款流程等方面，這些方面中的每一步都有正常流程、異常處理等問題，如果是上市公司，還涉及審計合規，這些流程可能會跨多個部門、多個事業群、以 及外部公司。
再舉個構建生態體系的例子，微信開放平臺，因為需要落實騰訊整體開放策略，對于這類開放策略的實施，涉及到整體開放生態的構建，如公眾號生態體 系、支付生態體系，這里的每一個體系實際上都是一個很大型的系統化產品。這類平臺級產品經理除了對策略理解能力提出較高要求，由于底層的接口開放設計需 要，他們的部分職位還會對技術理解能力提出一定的要求，當然不會要求你寫代碼。
你可以看到，to b 端產品的需求是服務于公司戰略、或者服務于線下已有的流程，產品經理要做的是理解和實施公司戰略，構建生態系統，或者將已有流程系統化，也就是說需求主要的來源并不是普通用戶。
構建完整生態，或者提升效率，就是 to b 產品經理的價值所在。你的某個推動會改變行業，如微信公眾號的產品經理，提出的商家管理生態，就為線下商家提供了完整的互聯網化轉型解決方案。如果沒機會 接觸這么巨量用戶的平臺，對于企業內部的支撐產品，比如財務對賬系統化，就能釋放財務、出納的人力，提升效率，就是你的成就。
如果沒有很強大的需求梳理能力，很難將這類流程和邏輯梳理出來，任何一個地方出現遺漏或差錯，都會面臨高層老板、合作部門、外部公司的挑戰，甚至面臨合作公司的起訴風險。
同時，因為這類功能一般都會牽扯到跨部門、跨事業群團隊的合作，他們的目標一定不一致，如果沒有很優秀的推動能力，是不可能推動公司那么多部門協同為你構建你的目標而努力，優秀的 to b 端產品經理渾身會散發出逼人的領導力。
所以，你可以看到 to b 端產品的最大要求是公司戰略或需求理解能力和推動能力。這類產品并不側重運營，所以 to b 的產品經理運營能力是缺失的。
to b 產品經理一般都擁有慎密的邏輯思維，他們的性格相比 to c 產品經理也稍顯沉悶，大多數理性過頭。他們能夠很耐心的坐下來理解公司或合作部門提出的要求，同時擔任著產品經理和需求分析師的角色，優秀的 to b 產品經理如果轉型，可以做大公司的 IT 系統咨詢分析師。
從產品目標考核上說
to c 的考核指標相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數、月活躍用戶數、用戶增長率、營收相關指標。這類指標，完成就是完成，差 xx%完成就是差 xx%，沒有二話。
to b 產品因為其產品形態的問題， 在為 web 端產品團隊制定 kpi 考核指標的時候，都是圍繞系統建設、效率提升、工作能力進行指標構建。
to b 支撐產品線的價值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to b 的考核指標和 to c 產品的用戶數、營收指標相比，確實顯得比較模糊，很難精確定量考評。
換直白的話說，就是因為 kpi 模糊，to b 團隊的年終獎就不會像業務部門那樣出現各種因超額完成 kpi 帶來的天價年終獎。
實際這也是我和我的小伙伴們在工作中的疑惑點，因為缺失目標導向，團隊的工作評估和管理方面確實存在難題。
騰訊某個事業群的總經理曾經提出這樣的建設性考評辦法：在騰訊內部建立 IT 分包機制，業務方被定義為甲方，to b 端建設團隊被定義為乙方。甲方向乙方提出能力構建需求，需按照市場價向乙方支付傭金。于是，對于這類 to b 產品團隊的考核指標就變成了這樣的內部分成結算，在內部模擬了一套內部盈利分成體系。